Przywództwo służebne (Servant Leadership) jest jak inspirująca symfonia. To przywództwo złożone, piękne, mądre i takie, które ma swój kontrapunkt. Są nim wartości.
Obserwując globalne zmiany w przywództwie, widzę, jak coraz więcej liderów uświadamia sobie potrzebę odkrycia spójnej filozofii kierującej przywództwo dalej i głębiej. Wielu z nas poszukuje paradygmatu przywództwa, bardziej spójnego z naszym człowieczeństwem. Takiego paradygmatu, który dawałby nam obietnicę wpływu, który naprawdę coś zmieni. Potrzebujemy punktu odniesienia. Równowagi. Jeśli zabraknie nam uchwycenia osobistej filozofii i wartości w przywództwie, będziemy czuli się tak, jakbyśmy improwizowali. A zależy nam na jasnym wybrzmieniu naszego wpływu.
W czasach chaosu jesteśmy wciąż mocno dynamiczni, elastyczni, ciągle tworzymy różne scenariusze. Jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że wściekłe tempo życia i pracy powoduje, iż nasi współpracownicy czują się często przytłoczeni, zestresowani, wypaleni. Co zatem umożliwia dzisiaj liderom inspirowanie ludzi w tworzeniu miejsca dla ich zaangażowania i produktywności?
Fundament przywództwa służebnego tworzą cztery wartości: pokora, zaufanie, odpowiedzialność i równowaga.Zacznijmy od pokory. Kilka lat temu zostałam zaproszona na biznesowe spotkanie w restauracji. Zaprosił mnie na nie wysoko postawiony menedżer z pewnej organizacji. Chciał zaproponować mi dołączenie do swojego zespołu. Obsługiwała nas roztargniona młoda kelnerka. Mój rozmówca był dla niej wyraźnie niegrzeczny, pokazywał jej swoje niezadowolenie i brak akceptacji. Każdy jej błąd komunikował publicznie, po spotkaniu rzucił jeszcze w jej stronę słowo krytyki. Czułam wstyd, obserwując ich interakcję. Wyszłam z tego spotkania z pewnością, że nie chcę z takim liderem współpracować. Prawdę mówiąc, nie chciałabym go spotkać nawet przez chwilę w windzie.
Steve Odland, dyrektor generalny Office Depot, pracował kiedyś dla ekskluzywnej francuskiej restauracji. Zdarzyło mu się, że przypadkowo rozlał szklankę sorbetu na drogą suknię bogatej i ważnej klientki. Steve wspomina: „Trzydzieści lat później pamiętam jej reakcję, powiedziała do mnie: W porządku. To nie była twoja wina”.
Odland mówi, że to dało mu lekcję pokory: „Można wiele powiedzieć o człowieku na podstawie tego, jak traktuje kelnera”.
Pokora i pewność siebie
Co łączy te dwie historie? Przyjęcie filozofii służebnego przywództwa zawsze zaczyna się od pokory, gdyż to ona jest kluczową wartością. To dzięki niej inni rozpoznają styl Servant Leadership. Pokora ma największy potencjał, aby wpływać na kształt nas i naszego przywództwa, czyniąc go wielkim. Wydaje mi się, że obecny system nadal jeszcze faworyzuje przywództwo autorytarne i agresywnoofensywne. A w obecnych burzliwych czasach mieszanka takich cech jest niezwykle niebezpieczna, gdyż demoluje współodpowiedzialność zespołów.Jak pisze badacz teorii przywództwa służebnego Dirk van Dierendonck, pokora jest jednym z jego najważniejszych wymiarów i odnosi się do umiejętności spojrzenia na własne osiągnięcia i talenty z właściwej perspektywy.
Pokora i pewność siebie w przywództwie Servant Leadership nie znajdują się na przeciwnych końcach skali. W rzeczywistości dobre samopoczucie wielu pewnych siebie przywódców płynie z pokory, która jeszcze zwiększa ich skromne zachowania. Umiejętność przyjmowania wyważonej perspektywy na własne osiągnięcia i możliwości prowadzi liderów do większej pewności siebie i poczucia własnej wartości. Pokora nie jest brakiem pewności siebie, niską samooceną lub brakiem ego. To połączenie pokory ze zdrowym ego pomaga liderom rozwijać pewność siebie. Takie ego może być dobre. To ważna część przywództwa, która daje napęd i uruchamia zdrową ambicję.
Pokorni przywódcy mają również zaufanie do zespołów, które pozwala im otwarcie przyznawać się do własnych błędów. Nie obwiniają ludzi. Czasami są niewidoczni, pracują na zapleczu. Uznanie dla sukcesów zespołu jest dla nich ważniejsze niż uznanie dla nich samych. Jak piszą Noel Tichy i Warren Bennis w książce „Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls”: „Uznanie nie jest najważniejsze. Ludzie z charakterem bardziej troszczą się o szacunek do samego siebie niż o szacunek społeczny”. Kiedy liderzy tracą nadmierne zainteresowanie sobą, zaczynają z pokorą dbać o innych. Wtedy właśnie zaczyna się służebne przywództwo.
W jednym z badań nad pokorą w przywództwie opisanych w „Harvard Business Review” autorzy (m.in. Deborah Ancona) napisali: „Dyrektorzy generalni powinni uczyć się razem z innymi i uzupełnić brakującą umiejętność polegania na innych. To kolejne dwie cechy często uznawane za typowe przejawy pokory. Świadome demonstrowanie przez lidera pokornych zachowań zwiększa zaufanie do niego i prowadzi do szacunku dla jego przywództwa. Ostatecznie zwiększa liczbę osób, które za nim podążają z zaangażowaniem, inspirując się nim jako człowiekiem.
Pokora i zaufanie
Zdaniem Merwyna Hayesa i Michaela Comera, autorów książki „Start with humility”, pokora w przywództwie otwiera drzwi do zaufania, które rodzi się pomiędzy liderem a ludźmi. To z powodu pokory ludzie, którzy podążają za nim, mają do niego zaufanie. Pokora uwiarygodnia ich w oczach naśladowców, tworząc nici zaufania. Nie można budować zaufania bez okazywania pokory. Nie ma innej drogi do zaufania w przywództwie. Z powodu zaufania do lidera ludzie są również bardziej zmotywowani, aby dać z siebie wszystko i pracować na miarę swoich możliwości. Inspirowani pokorą lidera są gotowi włożyć wysiłek i dążyć do wysokiej wydajności, gdyż wierzą, że nie zostaną wykorzystani. Ludzie doceniają pokornego przywódcę, ufają jego słowom, wierzą, że razem osiągną oczekiwany rezultat. Mogą mieć pewność, że lider kieruje się najlepszym interesem załogi. I doceni tych, którzy osiągają wyniki. Nie ma wątpliwości, że bycie pokornym i przejawianie związanych z tym zachowań ma kluczowe znaczenie dla budowania zaufania do lidera.
Pokora i autentyczne relacje
Przywódcy, którzy są pokorni, wiedzą, że nie są bardziej wyjątkowi niż jakakolwiek inna osoba. Takie myślenie pomaga im być prawdziwymi. Poprzez ich pokorę możemy zobaczyć ich autentyczność. Zresztą te dwie wartości lubią chodzić w parze. Nie ma autentyczności bez pokory i pokory bez autentyczności. W filozofii służebnego przywództwa mówimy, że autentyczność to świadome wyrażanie swojej prawdziwej osobowości.
Czy kameleon jest autentyczny? Tak, ponieważ zmiana kolorów jest jego naturalną zdolnością. Czy lider manipulujący swoim wizerunkiem jest autentyczny? Z pewnością nie. Ludzie chcą być prowadzeni przez lidera, który jest „prawdziwy”. Prawda wypływająca z wnętrza lidera sprawia, że jest on w stanie stworzyć więź ze swoimi zespołami. Autentyczność zawsze przyciąga ludzi do lidera i dzięki niej zespoły czują z nim więź. Czują więź poprzez połączenie się z jego autentycznym człowieczeństwem. Jej brak prowadzi ludzi wpływu do izolacji i samotności. Badacze Rob Goffee i Gareth Jones w książce „Managing authenticity” twierdzą, że autentyczność lidera nie jest cechą wrodzoną, ale jakością, którą inni mu przypisują. Żaden przywódca nie może spojrzeć w lustro i powiedzieć: „Jestem autentyczny”. Osoba nie może sama być wobec siebie autentyczna. Jesteśmy autentyczni, kiedy inni to o nas powiedzą. Autentyczni stajemy się, kiedy inni nam wierzą.
Pokora i dyrygent
Na koniec wrócimy do muzycznej metafory, opisującej służebne przywództwo. Czterdzieści lat temu Andrzej Wajda nakręcił fabularny film „Dyrygent”. Dwaj dyrygenci, bohaterowie filmu, znajdują się na dwóch różnych biegunach stylu i metod pracy z orkiestrą. Ale to dyrygent prowadzący orkiestrę w oparciu o zasady służebnego przywództwa pozyskuje serce całej orkiestry. Światowej sławy dyrygent Benjamin Zander, znany również jako nauczyciel przywództwa, powiedział kilka lat temu: „Po dwudziestu latach dyrygowania orkiestrą odkryłem, że dyrygent nie wydobywa dźwięku. To orkiestra wydobywa dźwięk, a ja mam rozbudzać jej możliwości!”.I z tą myślą o pokorze pozostańmy…
Dziesięć oznak pokory w przywództwie, według psycholożki June Tangney
Pokora sprawia, że lider:
Trafnie ocenia własne możliwości i dotychczasowe osiągnięcia. Oceniając siebie, korzysta z opinii innych.
Traktuje swoje zasoby, osiągnięcia i umiejętności adekwatnie do swojego miejsca na świecie. Pamięta o swoich poprzednikach i następcach.
Woli być skromny, niż się przeceniać. Dzieli się swoimi sukcesami i uznaniem ze współpracownikami.
Uznaje swoje błędy, niedoskonałości, luki w wiedzy. Zna swoje ograniczenia. Naprawia swoje błędy. Patrzy w lustro, aby brać odpowiedzialność za słabe wyniki. Nie obwinia ludzi, czynników zewnętrznych lub pecha. Jest otwarty na nowe pomysły i paradygmaty.
Przyjmuje rady i chętnie uczy się od innych. Jest w niewielkim stopniu skupiony na sobie. Zapominanie o sobie pozwala mu wiedzieć, że jest częścią świata. Postrzega siebie jako zwykłego człowieka, który nie rości sobie prawa do specjalnego traktowania.
Unika nadmiernego przyjmowania zewnętrznych oznak wysokiego statusu. Potrafi zrezygnować z luksusów po to, aby być bliżej ludzi. Odpycha uwielbienie.
Jest szczery w relacjach międzyludzkich, nie manipuluje innymi.
Jest etyczny. Rozpoznaje dylematy etyczne i moralne i potrafi je rozwiązywać. Swoimi decyzjami nie wykorzystuje innych osób lub całego społeczeństwa.
Działa z cichą i spokojną determinacją. Motywuje czymś więcej niż tylko inspirującą charyzmą.
Artykuł został opublikowany w 8 numerze Magazynu NNO.
Kup magazyn w wersji papierowej!
Magdalena Kamińska
Założycielka Centrum Servant Leadership w Polsce. Jako lider posiada ponad 18-letnią praktykę w przywództwie i zarządzaniu zespołami, również w środowisku samozarządzających się zespołów. Pracowała dla dużych, wyróżniających się organizacji finansowych. Posiada akredytację International Coach Federation na poziomie profesjonalnym ICF PCC. Od wielu lat wspiera liderów w biznesie, oraz liderów społecznych ucząc ich zasad i wartości Servant Leadership. Centrum jest członkiem międzynarodowej społeczności skupiającej Servant Liderów: Greenleaf Center for Servant Leadership.
