Samooszukiwanie się: jak mydlimy sobie oczy

Olaf Żylicz – dr hab., psycholog biznesu, trener, coach, kierownik Katedry Zarządzania na Uniwersytecie SWPS

Im większą rolę w naszym systemie wartości odgrywają zasady moralne, tym większe jest prawdopodobieństwo, że będziemy oszukiwać sami siebie.

W ramach programu rozwoju dla odbywających karę, oczekujących na wyjście z warszawskiego więzienia rozmowa schodzi na to, jak skazany postrzega siebie. „Wie pan, może nie jestem święty, ale właściwe to jestem w porządku gość. O rodzinkę dbam, kumple mogą na mnie liczyć”. Podobne wypowiedzi słyszałem wielokrotnie. Za pierwszym razem byłem zszokowany.

Potrzeba uważania siebie za osobę w gruncie rzeczy przyzwoitą jest bardzo silnym, głębokim mechanizmem psychologicznym często istotnie zniekształcającym percepcję i interpretację naszych własnych zachowań. I co ciekawe, efekt ten może dotyczyć też postrzegania własnej firmy. W bardzo świeżych badaniach Lopez i współpracownicy wykazali empirycznie, że menedżerowie mają skłonność do systematycznego przeceniania poziomu moralnego zaangażowania firm, dla których pracują.

Umysł człowieka działa w ten sposób, że musimy sobie radzić z dysonansami moralnymi. Na przykład, gdy w naszym umyśle pojawiają się dwa sprzeczne stwierdzenia, takie jak: „Jestem dobrym człowiekiem, a uczciwość jest dla mnie bardzo ważna”, „Nałgałem urzędnikowi na temat swoich dochodów”. Ludzi wykształconych charakteryzuje zwykle to, że mają bardziej wyrafinowane i złożone mechanizmy zniekształcające i obronne.

W latach 90. Albert Bandura opisał szereg strategii, które pozwalają naszym umysłom radzić sobie z naszymi niegodziwymi zachowaniami. Przede wszystkim możemy odwoływać się do moralnych usprawiedliwień przez znajdowanie uzasadniania wyższego rzędu dla swoich działań (np. religijnej czy społecznej natury). Inną strategią  jest eufemistyczne etykietowanie („mały blefik jeszcze nikomu nie zaszkodził”). Pomniejszamy znaczenie czy skutki tego, co zrobiliśmy. I wreszcie nasz umysł może skorzystać z uspokajających porównań, nad którymi się bardziej pochylę („W Polsce tylko ryby nie biorą”, „Wszyscy tak robią”, „A w takich ukraińskich firmach to jest dopiero”). Nie tylko w życiu gospodarczym, ale jakże często też w polityce słyszymy: „Co pani się czepia, niech pani popatrzy na nich, to oni zaczęli, robią jeszcze gorsze rzeczy I, to nam, prawdziwym patriotom”. Skoro jakieś zjawisko, które samo w sobie nawet gotowi byśmy byli uznać za niewłaściwe, ma walor powszechności, to właściwe nie ma co z nim walczyć. Trawa jest zielona, słońce świeci, a jak świat światem, marketing zawsze nieco ubarwia rzeczywistość. Przy okazji też takim stwierdzeniem pomniejszamy znaczenie podawania nieprawdziwych informacji.

Gdy zdarzą się takie afery jak dieslowa w Volkswagenie, to oddziałują one na bardzo wielu zainteresowanych, zataczając bardzo szerokie demoralizujące kręgi, ułatwiając naszym umysłom zdejmowanie odpowiedzialności za działania szarej i czarnej strefy, nie tylko tak zwanym zwykłym zjadaczom chleba. A jeśli nieopatrznie ktoś spojrzałby  na kodeks etyczny koncernu Volkswagena, może doznać jeszcze większego uspokojenia. Wyznacza on standardy postępowania firmy i jej pracowników, jest wystawą pokazującą aspiracje społeczne i etyczne tej organizacji. Czytamy w nim między innymi: „nasze produkty pomagają zapewnić, że przemieszczanie się jest przyjazne dla środowiska, oszczędne i bezpieczne. […] przyszłość obliguje nas do promowania takiej mobilności, która służy wspólnemu dobru, zabezpieczając indywidualne potrzeby, dbając o ekologię i wymagania ekonomiczne, wobec których stoi globalne przedsiębiorstwo. Naszym wspólnym celem jest […] bezpieczne przemieszczanie się w sposób odznaczający się najwyższą jakością, oferowane dla dobra ludzi na całym świecie”.

Łza się w oku kręci, że ktoś może tak całościowo, czule i ambitnie zarazem myśleć o rodzaju ludzkim. Schodząc na ziemię, a właściwe do rozmyślań drobnego przedsiębiorcy, pracownika średniego szczebla firmy, a może nawet polskiego prezesa, to moglibyśmy dostrzec, jak łatwo może do nich wkraść się i zadomowić  niewypowiedziany głos wewnętrzny. „Jeśli takie firmy jak Volkswagen, o jednym z najpiękniejszych kodeksów etycznych na świecie, modelowe ‘Das Auto’, oszukują metodycznie, systematycznie na globalną skalę przez lata, to czegóż można chcieć ode mnie?” Po co sobie stawiać jakieś moralne Westerplatte („Wymagaj od siebie, nawet jeśli inni od ciebie nie wymagają”). Przyzwoitość i uczciwość łatwo mogą przestać być standardem, a stają się formą heroizmu, a tego od zwykłych ludzi nie sposób wymagać.

Ciekawe zjawisko opisał przed laty Daniel Batson. Dowiódł on eksperymentalnie, że  w pracy możemy podlegać zjawisku systematycznego zwolnienia z moralnej motywacji na rzecz skuteczności działania. Jak ktoś dzieciom opowiada bajki albo oszukuje w pokerze, to nie czuje się z tego powodu winny. I co ciekawe, mogą tak mówić, a przede wszystkim myśleć i odczuwać osoby, które skądinąd w życiu codziennym, w relacjach osobistych zachowują się całkiem przyzwoicie. Wchodząc w przestrzeń zawodową, mogą łatwo zdejmować psychologiczne ubranie z napisem „Jan moralny” na rzecz bluzy z hasłem „Jestem skuteczny”. I nierzadko ludzie funkcjonują całkiem (wydawać się może) dobrze, w tym sensie, że pozbawieni są poczucia winy w przestrzeni zawodowej, które jest najważniejszym wewnętrznym sygnalizatorem, że nasze standardy i ocena własnego zachowania rozjeżdżają się. To już nawet nie polega na przekonaniu, że „co złego to nie ja”, tylko przestrzeń zawodowa, po której się poruszamy, jest pozbawiona, przynajmniej w istotnej mierze, dylematów i wartościowań moralnych.

Innym ważnym dobrze opisanym zjawiskiem jest self-licensing, które wyraża się w tym, że moja podświadomość zaczyna udzielać  specjalnych uprawnień mnie samemu. Taka tendencja szczególnie łatwo może pojawić się u osób, które robią, albo przekonane są, że robią dużo dobrego na rzecz innych i jednocześnie nie ma nad ich działaniami rzeczywistej kontroli. Podobnie jest, gdy osoby zarządzające firmami czy organizacjami – i każdy z nas z nimi miał do czynienia – zaczynają wierzyć, że mają jakieś szczególne prawa. Gdyby można było zrobić rentgen umysłu takiej osoby, to pojawiłby się obraz księcia o bardzo rozwiniętym ego i poczuciu, że należą mu się inne prawa niż reszcie, że nie podlega zbiorowi praw, przywilejów czy obowiązków organizacyjnych jednakowych dla wszystkich.

Jak pisali De Cremer, Van Dijk i Folmer u takich osób poczucie osobistych uprawnień staje się kluczową strategią wewnętrznych racjonalizacji moralnych. Mamy do czynienia z taką sytuacją, gdy na przykład ja jako prezes rozliczam koszty prywatne jako służbowe, i nie drży mi przy tym ręka, ale gdy zrobią to pracownicy niższego szczebla, gotów jestem takie praktyki piętnować.

Doskonałym tego przykładem był Eliot Spitzer, który jako prokurator stanowy ścigał ludzi za udział w nielegalnej prostytucji, a sam wielokrotnie brał udział w tego rodzaju procederze. Później z ujmującą szczerością mówił: „Zachowywałem się poniżej własnych standardów”. Zjawisko dawania sobie szczególnych uprawnień widzimy w wypowiedziach przyłapanych na niecnych praktykach niektórych szefów organizacji pozarządowych, którzy z jednej strony robią dużo dobrych rzeczy, ale jednocześnie, systematycznie sprzeniewierzają publiczne pieniądze czy nadużywają władzy wobec podwładnych.

Z mniej drastyczną formą podobnego zjawiska zdarza mi się spotykać u menedżerów, którzy zdają się mieć poczucie, że są klasą lepszą od prostego pracowniczego ludu, jakby byli bytami wyższego gatunku. To szczególnie łatwo może się zdarzyć w krajach – takich jak Polska – gdzie w kodach kulturowych zaszyty jest duży dystans władzy, który przejawia się zarówno w organizacjach, jak i  w życiu politycznym. Jak mówi popularne przysłowie: „Co wolno wojewodzie…”. Wtedy łatwo sobie na przykład uzasadnić, dlaczego jako menedżer mam zarabiać nieproporcjonalnie więcej od pracowników szeregowych. Jeffrey Pfeffer w książce „Przywództwo. Prawda i mity” rewelacyjnie to pokazuje, wychodząc od rzeczywistych danych ekonomicznych. Według niego nie da się racjonalnie uzasadnić, że prezesi mieliby zarabiać 100 i więcej razy więcej niż pracownicy z dołu hierarchii organizacyjnej. Autor książki ukazuje jak wszyscy decydenci i beneficjenci takiego systemu muszą się napracować, żeby zbudować w sobie przekonanie, że są to rozwiązania godziwe.

Są także ludzie, których powyższa dyskusja w pewnym sensie nie dotyczy i są znacznie mniej zakłamani. Są to osoby, u których dominuje orientacja, którą nazywam amoralną (trzecia obok orientacji na zasady i na dobro innych). Konsekwentnie dystansują się od kwestii moralnych. U osób o tej orientacji, moralność – tak jak ją zwykle rozumiemy – zajmuje w strukturze „ja” bardzo dalekie miejsce. Moralność uchodzi w ich oczach za przeszkodę w skutecznym działaniu w rzeczywistym świecie. Orientacja amoralna wydaje się silnie uwarunkowana psychologicznym wymiarem psychotyzmu, wiążącym się z aspołecznością, słabym przystosowaniem do wymagań społecznych, niską empatią, a nierzadko cynizmem.

Paradoks polega na tym, że im kwestie moralne są bardziej centralne dla naszej tożsamości, tym bardziej grozi nam życie złudzeniami odnośnie do nas samych, a czasami wręcz życie w systemowej hipokryzji, chociaż  na powierzchni naszego świadomego życia umysłowego może nam się wydawać, że jesteśmy naprawdę przyzwoitymi ludźmi. Wydaje się, że kluczowym remedium jest głęboka, stale rozwijana samoświadomość. Możemy ją uzyskać dzięki systematycznej refleksji nad tym, jak działamy w trudnych moralnie sytuacjach, ale nade wszystko uzyskać ją możemy dzięki szukaniu szczerych informacji zwrotnych od ludzi, którzy nas znają, zarówno w życiu osobistym, jak i w pracy. Kłopot jednak w tym, że na stanowiskach kierowniczych nie brakuje ludzi, którzy szukają u innych przede wszystkim potwierdzenia własnej wielkości. W tym przypadku trzeba raczej liczy na cud, każda bowiem informacja niezgodna ze wzniosłym, boskim mniemaniem o sobie będzie najczęściej zdyskredytowana lub uznana za niewiarygodną.