Stawiamy na lokalność i sezonowość

Dieta proklimatyczna jest najlepszą ścieżką rozwoju. Od lat współpracujemy z rolnikami, dla których produkcja żywności w sposób zrównoważony jest misją – mówi Nina Józefina Bąk, współzałożycielka kooperatywy spożywczej „Dobrze”.

Od kiedy wiedziałaś, że kooperatywa to model, który się sprawdzi?

Zaczynaliśmy tak, jak już się nie tworzy biznesu – w sposób oddolny. Moje koleżanki i ja zebrałyśmy kilka osób i 3 tys. zł. Otwierając pierwszy sklep w 2014 roku, mieliśmy około 20 tys. zł. Po pierwszym roku działania było to już 600 tys. zł obrotu, a po trzech latach, po roku od otwarcia drugiego sklepu, mieliśmy obroty sięgające 4 mln zł rocznie. Było to fascynujące i budujące doświadczenie. Czyli od samego początku projekt się udał.

Co o tym zdecydowało?

Model członkowski gwarantuje funkcjonowanie biznesu, zwłaszcza w sektorze żywności, gdzie duża rotacja towarów to istotny element powodzenia. Członkinie i członkowie wspólnie decydują o rozwoju kooperatywy. Razem daje to trzy czynniki sukcesu – społeczność, gwarancję zbytu i demokratyczny
charakter – gdzie społeczność jest kluczem powodzenia. Jak pokazuje raport „The Co-op Economy Report 2021” – brytyjskiej sieci kooperatyw – spółdzielnie, które są oparte na systemie członkowskim, cztery razy rzadziej niż inne firmy są narażone na zamknięcie. Jednak trzeba zauważyć, że wyraźny wzrost trwał u nas do czasu pandemii. Wtedy klienci zmienili nawyki. Przestali kupować w sklepach w centrum, przeszli do zakupów online. Podjęliśmy próbę stworzenia e-commerce, ale do tego potrzeba znacznych nakładów. To
nam się nie udało.

Czy to znaczy, że pandemia zweryfikowała model kooperatywy?

Nasza historia pokazuje, że mamy wielki potencjał wzrostu. Do tego realne plany rozwoju. Natomiast jesteśmy teraz trochę za rynkiem, bo nie byliśmy w stanie dokonać cyfrowej adaptacji.

Jakie są tego powody?

Obiektywne. Jesteśmy organizacją non profit. Mamy wysokie obroty, ale niezbyt duże oszczędności. Jak dotąd kooperatywa działa w formie prawnej stowarzyszenia, co zamyka drogę do kredytowania i inwestowania w skali, na jakiej nam zależy. Chcielibyśmy, aby sklepy „Dobrze” były w każdej dzielnicy
Warszawy. Mieć magazyn-hurtownię to nasz cel w 2022 roku. Przy czym podkreślę, że model biznesowy kooperatywy w pandemii sprawdził się, nawet gdy nasza społeczność się zmniejszyła. W szczytowym momencie było to pół tysiąca gospodarstw domowych.

Co teraz? Jaką decyzję podjęliście jako społeczność?

Nie tylko dla nas, dla wielu przedsiębiorstw społecznych środki na rozwój nie są dostępne z większości źródeł, a jeśli już, to wymagają weksla na prywatną osobę. Co jest dość paradoksalne, bo to biznes społecznościowy. Skoro nikt nie prywatyzuje zysków, dlaczego miałby prywatyzować ryzyko? Szukamy
lepszej formuły niż stowarzyszenie. Myślimy o przekształceniu się w spółdzielnię. Mamy nadzieję, że taka forma prawna da więcej możliwości, ale nadal zarząd sprawdza różne opcje, bo trzeba pogodzić perspektywę partycypacyjnego zarządzania z możliwością finansowania działalności. Jako spółdzielnia
moglibyśmy oferować członkostwo innym organizacjom, ale też na przykład rolnikom.

Do tej pory bardzo chętnie z nami współpracowali jako stali partnerzy. Chodzi głównie o gospodarstwa rolne od kilkunastu do kilkudziesięciu hektarów. Dzięki temu, że mamy długoletnią, bezpośrednią współpracę, oni mają gwarancję zbytu i stałych cen. Korzyść jest dwustronna – ceny w naszych sklepach nie są aż tak b bardzo zależne od sytuacji na rynku żywności, choć inflacja ma i na nas wpływ. To wszystko składa się na obraz tego, że działamy nieprzerwanie od prawie ośmiu lat. Mamy odważne pomysły na rozwój, ale szukamy partnerów gotowych do finansowania naszych planów. Jesteśmy otwarci na wszelkie propozycje.

Czy zakładasz zmianę modelu biznesowego?

Ja nie. Po pierwsze dlatego, że o tym zdecydują członkowie. Po drugie dlatego, że ja nie jestem już w zarządzie kooperatywy. Gdy zgodnie ze statutem skończyły się moje dwie kadencje, stery przejęły inne osoby. Natomiast sześć lat zarządzania tą organizacją pozwoliło mi ją dobrze zrozumieć, a teraz patrzę na nią z dystansu. I widzę ogromny problem ze skalowaniem biznesu społecznego. Obserwując, jak dużo pieniędzy inwestorów i środków publicznych z PFR wchłania domena start-upów, gdzie współczynnik sukcesu wynosi 10% i porównując to do naszej sytuacji niemożności pozyskania środków, często myślę o tym, jak wiele moglibyśmy osiągnąć z dostępem do finansowania.

Czy nigdy nie korzystaliście z grantów?

Owszem, z kilku niewielkich, edukacyjnych, stanowiących mniej niż 5% naszej działalności. Cały czas szukam odpowiedzi na pytanie, jak wesprzeć przedsiębiorstwa społeczne, które mają długofalowe cele, demokratyczne zarządzanie, dbają o wszystkich interesariuszy (w tym środowisko naturalne). Jestem
przekonana, że dla wspólnego dobra ekonomia społeczna nie powinna być tylko listkiem figowym neoliberalnej gospodarki, ma większą rolę do odegrania. Zwłaszcza w kontekście kryzysu klimatycznego, kryzysu bioróżnorodności i alienacji.

Co stanowi o największej wartości biznesu społecznego?

Świadomość, że nikogo nie krzywdzimy na żadnym etapie łańcucha wartości. Wszyscy interesariusze zyskują. W naszym przypadku – biznesu „eko” – nie eksploatujemy też przyrody. Jesteśmy elementem ekonomii regeneratywnej. Chodzi też o rys obywatelskości, partycypacji w zarządzaniu. Przyłączając nowych członków, informujemy ich o naszych wartościach, o konieczności zaangażowania. Co miesiąc organizujemy dwa spotkania edukacyjne dla nowych członków. Akcentujemy zmianę postawy klienckiej
na bardziej zaangażowaną. Wtedy ludzie przestają być w sklepie tylko klientami, a stają się współodpowiedzialni za to, co jest na półkach.

Kooperatywa „Dobrze” jest przedsiębiorstwem społecznym. Tworzą ją ludzie, którzy zobowiązują się prowadzić dyżury w sklepach, płacić składki, wykonywać inne konieczne prace. Przez to zyskują prawo do kupowania towarów za niższe ceny w dwóch sklepach w Warszawie, z żywnością sezonową, zdrową, od lokalnych rolników. Do sklepów przychodzą też klienci, którym „Dobrze” oferuje ceny rynkowe.

Jak wygląda proces decyzyjny? O czym decydują członkowie – o strategii czy godzinach dostaw?

W tak pojętej strukturze trzeba równoważyć autonomię pracowników i wspólnotowość decyzyjności, aby nie okazało się, że wszyscy decydują o wszystkim. To byłoby nieefektywne. Mamy pięcioosobowy zarząd,
bez funkcji prezesa. Walne zgromadzenie spotyka się cztery, pięć razy do roku i decyduje o kierunkach rozwoju, takich jak podwyżki bądź obniżki wynagrodzeń dla etatowców, decydują o zmianie lokalizacji sklepu czy wejściu w większą współpracę z jakimś partnerem. Wprowadziliśmy też mechanizm
superwiększości. Nie chcieliśmy wyłącznie większościowego głosowania niepopartego dyskusją. Przez to decyzje stają się procesem, który zaczyna się na jednym walnym zgromadzeniu, następnie przechodzi w działania grup roboczych i na kolejnym zgromadzeniu podejmujemy decyzję superwiększością: 80% członków musi być za, maksimum 10% przeciwko.

Co to daje kooperatywie?

Zmian nie wprowadzamy szybko. Przez to zyskujemy większe bezpieczeństwo biznesu i większą spójność członków. W organizacjach takich jak nasza kładziemy nacisk na trwałość i bezpieczeństwo wspólnoty, a nie na ryzyko, które bardziej związane jest z agresywną przedsiębiorczością. Może to być jednak frustrujące z innych powodów, bo zarząd nie ma proporcjonalnie tak dużej swobody działania w stosunku do odpowiedzialności, jaką dźwiga. To jest wyzwanie – poszukiwanie balansu pomiędzy odpowiedzialnością a prerogatywami, które ten organ posiada. Odpowiedzialność i przejrzystość propozycji operacyjnych, jakie zarząd składa zgromadzeniu, muszą być bardzo dobrze udokumentowane.
To wymaga dużo niewdzięcznej pracy.

Co jest konkurencją dla kooperatywy? Warzywa i owoce sprzedawane na ulicy czy stoisko w sieci dyskontów?

W Warszawie działa sieć warzywniaków, która powstała dwa, trzy lata po nas. Ewidentnie zainspirował ich nasz styl, klimat, oznaczenie produktów. To, co sezonowe i ekologiczne, miesza się tam z tym, co importowane. Ekspozycja działa na klienta w ten sposób, że gdy wchodzi do sklepu, jest narażony
na błędy zakupowe – wydaje mu się, że do koszyka wkłada tylko lokalną, zdrową żywność. Ja nie twierdzę, że to jest zasadniczo złe, ale to mechanizm, za który się płaci, za którym nie stoi obiecywana wartość. Za prawdziwą lokalność, kupowanie bezpośrednio u rolników po prostu trzeba dać odpowiednio wyższą cenę. Choćby dlatego, że współpraca z 30 gospodarstwami, 20 producentami detalicznymi wymaga więcej czasu niż zakupy w hurtowni. Wiem, że klienci Kooperatywy „Dobrze” mają wysoką świadomość i oczekiwania. My im zawsze sprostamy. Drugą konkurencją są dla nas tzw. skrzynki warzywne. Jedna z sieci skrzynek zbudowała narrację wokół tego, że nie należy wyrzucać żywności, dlatego że warzywa nie są idealne. Reklamują warzywa, które są brzydkie z wyglądu, ale to nie oznacza, że takie sprzedają, ani tego, że one są odratowane z pola. Konsument musi sobie sam dopowiedzieć.