Firmy też bywają buntownikami, gdy nie godzą się na zastane normy. Odmieńcy, nim zdobędą legitymację, muszą się jednak liczyć z tym, że czeka ich trud przekonania innych uczestników rynku do swojej narracji – pisze prof. Krzysztof Obłój.
Każda organizacja – od pozarządowych do przedsiębiorstw – działa w czymś, co nazywamy w teorii polem instytucjonalnym. Z grubsza można sobie to wyobrazić jako ogromny garnek, którego granice stanowią formalne regulacje – przepisy prawa i zasady postępowania wsparte formalnymi sankcjami. Ale granice garnka to nie wszystko. Funkcjonowanie organizacji regulują dodatkowo dwa wymiary: normy i wartości, oraz mapy poznawcze. Normy i wartości społeczne mówią, co jest naganne, a co przyzwoite i pożądane. Mówią, jak powinniśmy traktować odbiorców, dostawców, pracowników. Mówią, że nie powinniśmy sprzedawać wyrobów szkodliwych i oszukiwać swoich pracowników, nawet jeśli prawnie ujdzie nam to na sucho.
Mapy poznawcze są historycznie uwarunkowanym obrazem świata grupy społecznej (np. menedżerów danej firmy) – są zbiorem niepisanych założeń, iluzji, przekonań wspartych historią, socjalizacją, poczuciem wspólnoty. Są pewną konstrukcją społeczną, której przykładem jest koncepcja rynku autonomicznych i konkurujących podmiotów, z którą na co dzień mamy do czynienia. Rynki nie spadają z nieba – są społecznie konstruowane, bo wierzymy, że taka konstrukcja jest akceptowalna i efektywna. Mapa poznawcza socjalizmu była inna – tam rządziła gospodarka planowa.
Zarządzanie to przede wszystkim afirmacja pola instytucjonalnego i dyscyplina rezultatów. Zarządzanie zasysa obowiązujące pole instytucjonalne i dostosowuje je częściowo do potrzeb konkretnej organizacji, ale jednocześnie jest pod jego ogromnym wpływem. Można powiedzieć, że zarządzanie to afirmacja albo że zarządzanie to działanie pod presją. Te presje mają charakter zewnętrzny i wewnętrzny, ale są ogromnie silne – nawet jeśli czasami prawie niezauważalne. Dlatego firma musi (powinna) działać zgodnie z wieloma (pokrętnymi) przepisami prawa. Właściciele, dostawcy, pracownicy i odbiorcy systematycznie czegoś od organizacji żądają – określonych pieniędzy, działań i zaniechań. Silne są presje recept branżowych i profesjonalnych, bo wiemy, jak „powinien” postępować metalurg, bankowiec, księgowy czy naukowiec oraz huta, bank, firma doradcza czy uczelnia. Ogromne znaczenie ma historia, która ukształtowała rutyny postępowania w danym polu instytucjonalnym – niegdyś przyjęte z racji przypadku lub efektywności, a dzisiaj już traktowane jako oczywiste i niedyskusyjne, nawet jeśli przestarzałe i niepotrzebne. Podobnie imprint założycieli i ich wychowanków jest głęboki i ukryty.
Prostym przykładem takich recept, historii i imprintu jest to, jak uczelnie niepubliczne otwierają dzisiaj swój rok akademicki. Mimo że powstały jako konkurencja i pewna forma protestu wobec formalizmu i tradycjonalizmu starych uczelni, to wiele z nich coraz wierniej naśladuje utrwalone setkami lat zwyczaje uczelni publicznych. Odziewają się w togi, łańcuchy, chóry, sztandary, pochody i przemówienia. Dlaczego? Bo takie naśladownictwo jest skuteczne i nagradzane.
Nagrody za zachowania zgodne z przyjętymi regułami gry i podobne do dominujących w polu instytucjonalnym organizacji są niezwykle cenne. Są nimi legitymizacja i rezultaty. Jeśli organizacja zachowuje się zgodnie z przyjętymi regułami gry, tak jak wszyscy, to zwykliśmy ją uważać za normalną, a stąd już tylko krok do uznania jej za potrzebną, ba – niezbędną. A jeśli otoczenie afirmuje daną organizację, to pozwala jej pozyskiwać cenne i rzadkie zasoby i osiągać efektywność.
Warto zauważyć, że w legitymizacji obowiązuje zasada postępującej akceptacji – jak w słynnych psychologicznych eksperymentach Milgrama. Ich przerażający wydźwięk nie polega głównie na tym, że ludzie biorący w nich udział, wspierani autorytetem eksperymentatora, byli gotowi razić swoje ofiary prądem za błędne odpowiedzi. To oczywiście też, ale najważniejsze była stopniowa akceptacja tego procederu. Prawie nikt nie chciał się zgodzić na uderzenie prądem rzędu 400 V od razu. Ale jeśli jako uczestnik eksperymentu zgodziłeś się na aplikację szoku elektrycznego rzędu 50 V, to potem już było łatwo uderzyć napięciem 100 V, 150 i powyżej. Tak działa legitymizacja – raz stworzona ulega wzmocnieniu, nawet jeśli cały proceder jest de facto koszmarem. Dwa przykłady.
Największy detalista świata Wal Mart przez dziesiątki lat sprzedawał nieskończoną liczbę sztuk broni i amunicji, argumentując to przepisami prawa, fundamentalnymi prawami wolności, oczekiwaniami konsumentów, oraz… marżami dla właścicieli. I nikt się specjalnie w USA nie buntował, że w najbardziej popularnym hipermarkecie są gigantyczne stoiska z bronią, dostępną prawie dla każdego. A kiedy Sheryl Crow napisała o tym protest-song reakcja Wal Marta była przewidywalna – album został wykluczony ze sprzedaży w ich sklepach. Dopiero gdy kolejny szaleniec zabił 22 klientów Wal Marta (El Paso, sierpień 2019) nastąpiło pewne otrzeźwienie.
Gdy partie populistyczno-nacjonalistyczne w różnych krajach świata – od Argentyny, przez Polskę, aż do Węgier, wprowadzają kolejne regulacje niszczące demokrację i trójpodział władzy to bronią się tym, że w danym momencie wygrały wybory, suweren dał im prawo do zmiany oraz że stoją na straży wykluczonych, oszukanych, pominiętych i biednych. Słowem – działają w swojej, ale słusznej sprawie. I krok po kroku budują swoją legitymizację, zmieniając z jednej strony prawo, a z drugiej natarczywą propagandą normy społeczne i mapy poznawcze. W ten sposób podwyższają napięcie elektryczne kolejnych uderzeń w swoich przeciwników. Ma to podwójny efekt. Sami uczestnicy tego procederu nie próbują już sami protestować, nawet jeśli rozumieją, że wdrażane zmiany naruszają konstytucję i porządek demokracji,zaangażowali się bowiem w stopniu tak głębokim, że właściwie nie mają już odwrotu. A z kolei uderzani prądem stają się coraz słabsi – aż właściwie coraz więcej osób zaczyna podkreślać, że jest w tym pewna logika i racja niezbędnych korekt społeczno-politycznych. I coraz cichsze są głosy mówiące o tym, jak te logika i racja skończyły się niegdyś w innych krajach i jak wiele demokracji historycznie upadło.
Dlatego potrzebny jest bunt. Bunt jest pasją, brakiem zgody. Buntuje się ktoś, kto nagle mówi – jak pisał Camus – „to trwało zbyt długo”, „do tego miejsca tak, dalej nie”. Bunt oznacza poczucie niepowodzenia, niezadowolenia, którego nie można zlikwidować korektą i modyfikacją. Bunt zakłada istnienie granicy i powiedzenie „nie – takie działanie nie ma legitymizacji, nawet jeśli jest zgodne z aktualnym prawem i mapą poznawczą”. Jest nie do zaakceptowania. A to oznacza podjęcie ryzyka i walki.
Ryzyko buntu w świecie organizacji jest ogromne, bo odmieńcy nie mają legitymizacji. Buntownicy są wyrzutkami. Podjęcie u nich pracy jest ryzykowne (co pokażemy w swoim CV?), udostępnienie im zasobów jest niebezpieczne (czy na pewno jest to uregulowane i akceptowane?), zakup ich produktów i usług nieoczywisty (jaka jest wartość tego dyplomu i czy ta instytucja będzie istniała za lat dziesięć?). Dlatego bunt jest tak trudny i takie organizacje najczęściej na początku stają się uczestnikami nisz rynkowych, latami działając na peryferiach. Pisze się o nich fajne książki, ale długo nikt ich nie traktuje poważnie. Taki był do niedawna los wielu społecznie odpowiedzialnych firm, przedsiębiorstw stosujących strategię zrównoważonego rozwoju lub funduszy inwestujących tylko w „przyzwoite” spółki.
Skuteczny bunt wymaga więc nie tylko odmienności, ale strategii i aliantów. Firma buntownik musi pokazać, dlaczego istniejące pole instytucjonalne, do którego się prawie wszyscy już przyzwyczaili, prowadzi do długofalowych problemów. To jest trudne, bo na początku mało kogo obchodzi długi okres – jak widać na przykładzie dyskusji wokół klimatu czy nacjonalizmów. Po uwypukleniu błędów i problemów buntownik musi zbudować nową narrację, nową opowieść na rynku. Zaproponować nowe normy i mapę społeczną. I przekonać do nich swoich odbiorców, inne organizacje i szersze środowisko.
To długa i wyboista droga, ale ma w sobie piękną nagrodę. Bo oznacza powrót do koncepcji życia, tak jak rozumieli je Arystoteles, Nietzsche czy Kierkegaard – jako wielkiej przygody, drogi w nieznane, heroicznych wyborów i zmagania się z przeszkodami. Powrót do koncepcji zarządzania jako działalności refleksyjnej i wartościowej. Działalności, w której efektywność i rezultaty są uzupełnione o to, co w funkcjonowaniu organizacji jest najpotrzebniejsze i najpiękniejsze – marzenia i sens.
Artykuł pochodzi z 7 numeru gazety Nienieodpowiedzialni.
Ilustracja: Hanna Pyrzyńska.
Krzysztof Obłój
Jest jednym z trzech najczęściej cytowanych na świecie polskich specjalistów z ekonomii i zarządzania. Od lat wykłada w światowych szkołach biznesu, m.in. Sun-Yat Sen University w Chinach, University of Illinois, Yale University i Duquesne University w USA, norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej ESCP-EAP i Ecole Nationale des Pont et Chaussees, slovenskiej Bled School of Management. Jest autorem ponad 130 artykułów naukowych publikowanych w prestiżowych periodykach naukowych. Jego książki są wydawane w USA i Europie. Książki wydane w Polsce stały się bestsellerami na polskim rynku. Ma duże doświadczenie praktyczne. Jest i był przewodniczącym lub członkiem rad nadzorczych wielu firm, wielu innym doradzał. Jego zainteresowania badawcze i doradcze koncentrują się wokół problematyki strategii, zarządzania w skali międzynarodowej, przedsiębiorczości, oraz problemów i paradoksów zarządzania.
