Związek autorytetu z przywództwem i odpowiedzialnością – rozmowa o autorytetach

Jacek Jakubowski, superwizor Grupy TROP, psycholog, przewodniczący Rady Trenerów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, członek organizacji ASHOKA,  w rozmowie z Pawłem Łukasiakiem z Akademii Rozwoju Filantropii.

– Łatwej byłoby zarządzać, gdyby przywódca jednocześnie był autorytetem dla swoich współpracowników. Ale co to znaczy być autorytetem?

– Odwołam się tu do Ericha Fromma, który rozróżnia dwa typy autorytetu – racjonalny i irracjonalny.

Autorytet racjonalny opiera się na jakichś rzeczywistych kompetencjach konkretnej osoby – jej doświadczeniu, wiedzy, wartościach czy dorobku. Czujemy do takiej osoby szacunek, bo wiemy, że może nam podpowiedzieć jakieś rozwiązanie, czegoś nauczyć, zainspirować. Autorytet racjonalny wie, w czym jest dobry, i wie, że nie jest dobry we wszystkim. Więcej – umie też przyznać się do błędu, niewiedzy. Wtedy zyskuje szacunek, bo przyznaje się do rzeczy, których nie wie, i tym samym bierze odpowiedzialność.

Niestety, osoby niedojrzałe emocjonalnie potrzebują kogoś, kto „stoi wyżej”, „jest ważniejszy”. To właśnie relacja oparta na autorytecie irracjonalnym – na zależności, poczuciu niższości, potrzeby wszystkowiedzącego ojca. Sprzyjają temu organizacje zbudowane hierarchicznie, w których ci, którym udało się znaleźć na wyższych stanowiskach, są z definicji lepsi i ważniejsi.

– Z autorytetem wiąże się odpowiedzialność. Ale być odpowiedzialnym za co? Bo można powiedzieć, że dla mnie najważniejsze jest to, żeby nie zdradzić na poziomie wartości.

– Nie tylko nie zdradzić, ale faktycznie je realizować w konkretnych sytuacjach. Znam osoby, które „głoszą” piękne rzeczy, ale w działaniach przebija wyrachowanie, małostkowość albo agresja.

Jednym z testów prawdziwej odpowiedzialności może być sytuacja przytoczonej przez ciebie zdrady. Myślę, że każdy popełnia błędy. Osoba będąca autorytetem gubi się w jakiejś sytuacji i robi coś sprzecznego z wartościami. Jeżeli potrafi powiedzieć „przepraszam, dałem plamę” i choćby bolało, przyznać się, a potem jakoś naprawić, zadośćuczynić, to tylko pokazuje jego rzeczywistą wartość. Jeżeli „idzie w zaparte”, brnie dalej, unika, to wtedy można mówić o zdradzie.

Myślę też o innego rodzaju odpowiedzialności. Prawdziwy autorytet cały czas przygląda się temu, co robi, jak przeżywa rzeczywistość, jak myśli. Cały czas się rozwija, chłonie nową wiedzę. Uczy się, także od swoich uczniów.

– Tak jak powiedzieliśmy, jedną z cech czy też wartości, które pozwalają być autorytetem, jest rozwijanie się. Powiedziałbym: autorytet uczący się. Wejdźmy w obszar organizacji. Czym się różni przywódca, który ma autorytet, od lidera?

– Według mnie pojęciem lidera obdarzamy osobę, która potrafi doprowadzać do faktycznego, efektywnego działania. Potrafi to robić zespołowo, z innymi. Może być dominatorem – osiągać cele, manipulując, zmuszając, a może też zbudować współpracę opartą na autorytecie właśnie. Temu pierwszemu ludzie się podporządkowują, a za tym drugim decydują się podążać. Bo mu ufają, wierzą w jego kompetencje. I jeszcze jedno – nie każdy autorytet musi liderować. Może „promieniować” przemyśleniami, oddziaływać na rzeczywistość, być pewnego rodzaju wzorcem.

– Oddziaływać i promieniować mogą też idole. I dla wielu, być może dla całych środowisk, to jest synonim: autorytet, idol, a czasem mamy jeszcze do czynienia z takimi idolami popkultury jak np. superbohaterowie, którzy tak naprawdę nie istnieją. Czy oni mogą pełnić funkcję autorytetów?

– Wymyśleni superbohaterowie to postacie bajkowe – mogą dawać piękne wzorce, stymulować dobre odruchy, ale mogą też być medialną wydmuszką mającą podniecić widza i przynieść dochód.

Idol jest człowiekiem z krwi i kości. To osoba, która odnosi jakiś sukces. Jest fetowany, widać go w mediach. Mówimy też o takiej osobie „celebryta”. Samo w sobie to nic złego, wspaniale jest coś osiągnąć. Nasuwa się tylko pytanie, czy taka osoba potrafi nie stracić kontaktu z własnymi wartościami, a także dać coś sensownego innym. Wielu od sławy się gubi, emocjonalnie głupieje.

Niedawno czytałem artykuł o Kamilu Stochu. Ponoć umówił się z żoną, że jeśli mu woda sodowa odbije, to ona ma mu pomóc trzymać się mocno ziemi. Podobno też, korzystając z rozmowy z psychologiem, przyjął ciekawą perspektywę dotyczącą sukcesów. Postanowił rozwijać umiejętność cieszenia się skokiem, a nie ekscytacji wynikającej ze zdobywania medali. Bo będzie je zdobywał tylko wtedy, jeśli to skakanie będzie sprawiało mu przyjemność, a sukces będzie wynikiem, a nie celem. To wszystko pokazuje, jak będąc idolem, można stać się autorytetem. Nie przez to, co robi, tylko jak to robi. Oczywiście to, że tak pięknie skacze, czyni z niego „idola”, ale jeśli dołoży do tego pokorę i głębię przemyśleń, to może stać się autorytetem.

– A czy można być osobą, która cieszy się autorytetem, ale kompletnie pozbawiona jest empatii?

– Moim zdaniem to niemożliwe. Autorytet coś tworzy – działa, pisze, mówi… Daje coś innym i w takim sensie jakąś formę empatii „uprawia”. To osoba dążąca do sensu, której zależy na tym, żeby wartości „się pleniły”, były zakorzenione w życiu ludzi. Wydaje mi się, że każdy człowiek mający jakiś autorytet działa na rzecz dobra wspólnego i cierpi, kiedy widzi krzywdę lub głupotę.

– To wróćmy do obszaru zarządzania. Jakie według ciebie ma miejsce taki autorytet w firmie, organizacji czy instytucji.

– Ciekawie wyjaśnia to Peter Senge w swojej książce „Kierowanie organizacjami uczącymi się”. Pisze w niej, że można wyróżnić liderów zarządzających (prezesi, zarządy), liderów liniowych (cały management) i tzw. liderów bez władzy. Zarządzający i liniowi mają formalną władzę – paradoksalnie może ona utrudniać zbudowanie faktycznego autorytetu. Ludzie lubią powalczyć z „tymi wyżej” – nawet zewnętrznie się podporządkowując, wewnętrznie zadziornie „myślą swoje”. Szef chcący zbudować autorytet musi pokazać, że jest kimś, zdobyć zaufanie, umieć rozmawiać, rozwiązywać konflikty etc. Jeszcze jedno – musi umieć doceniać.

Niezależnie od tego fascynującym zjawiskiem są ci liderzy bez władzy. Ludzie, którzy swoim zachowaniem budzą szacunek i zaufanie. Stają się autorytetem dla „równych sobie”.

Kiedy prowadzę projekty rozwijające kulturę organizacyjną, oparte na pogłębianiu, zakorzenianiu wartości w codzienności organizacyjnej, to pozyskanie takich ludzi jest konieczne i bezcenne. Bo to oni tworzą codzienność firmową i chcą, żeby była sensowna. „Zarażają” postawami, aktywizują wewnętrzną motywację.

–  Ale nie ma chyba nic bardziej niepokojącego dla przywódcy zjawiska niż autorytety bez władzy rozproszone w jego organizacji, przecież to źródło napięć i rywalizacji.

– To kwestia nastawienia i perspektywy. Jeżeli szefostwo z ludźmi walczy, dociska ich, działa przez dominację, to rzeczywiście może być trudność. Na szczęście coraz więcej menedżerów wchodzi w  nowy paradygmat biznesowy. Chce budować „wspólnotę zadaniową” – przestrzeń współpracy opartej na empatii. Dla takich osób wewnętrzni liderzy bez władzy są największym zasobem i prawdziwymi sojusznikami.

– Czyli w jednej organizacji może być więcej niż jeden autorytet.

– Tak. Są osoby, które mają więcej doświadczenia, dłużej pracują, bardzo dobrze znają się na tym, co robi organizacja. Są to takie filary organizacji.

– Czy dalej mamy do czynienia z taką sytuacją, że mamy kolejne pokolenia, które powinny być dla nas autorytetami, czy ten model wielopokoleniowych autorytetów to jest przeszłość?

– To się bardzo skomplikowało. Dawniej z samego faktu, że jesteś starszy, wynikało, że jesteś  autorytetem dla młodszych. Miałeś dorobek, pozycję społeczną, więcej wiedziałeś. Przekaz wiedzy szedł równolegle z przekazem mądrości. Było oczywiste, że ten starszy lepiej wie i więcej rozumie.

Obecnie wiedza na każdy temat rozwija się tak dynamicznie, że młodzi mogą dużo lepiej coś wiedzieć, umieć niż starsi. Więcej – mogą mieć specyficzną „świeżą mądrość”. Lepiej wyczuwać trendy i pojawiające się możliwości.

Atutem starszych jest „mądrość przetrawiona”, intuicja wynikającą z lat doświadczeń. Jeżeli potrafią wejść w autentyczny dialog z młodszymi, uważnie ich słuchać i mądrze prezentować swoje przemyślenia, to stają się faktycznym autorytetem. Nie pouczającym, tylko wspierającym samodzielne poszukiwania. Z moich doświadczeń wynika, że młodzi jak wody takich właśnie starszych potrzebują.

– My, jako starsze pokolenie, powinniśmy uczyć świadomości tego, że warto być autorytetem, że warto szukać swoich mocnych stron i zdobywać tę pozycję autorytetu. Mieć świadomość tego, co robić, by ją utrzymać i nie zepsuć, i że w zasadzie każdy może być dla kogoś autorytetem. Jaka powinna być puenta całej tej dyskusji o autorytetach?

– Pełnienie funkcji autorytetu kojarzy mi się z mentoringiem pokornym. Tzn. kiedy ty do mnie przychodzisz po konkretną wiedzę, to ja mogę przyjąć rolę eksperta albo instruktora. Jeżeli jednak świadomie szukasz mentora, to przychodzisz do mnie po to, żeby się zastanowić, coś lepiej zrozumieć, „się rozwinąć”. Jako mentor mogę ci dać „dostęp do siebie” – do swojego doświadczenia, sposobu myślenia, sztuki przeżywania rzeczywistości, pamiętając o swoich ograniczeniach i o tym, że ty jesteś inny niż ja. Nie zachęcam cię do kopiowania. Staram się zainspirować, zaktywizować twoje zasoby, wewnętrzne procesy.

Ja najbardziej dumny jestem z takich uczniów, którzy mnie w jakiejś dziedzinie wyraźnie przerośli. Którzy potrafią tak pisać albo tak zarządzać, albo tworzyć takie projekty, że je podziwiam i wiem, że w życiu bym tak tego nie zrobił jak oni.

– Dobra dla budowania autorytetu jest umiejętność dzielenia się, bycia odpowiedzialnym, dawania innym zaufania.

– Każdy może być dla kogoś autorytetem. Tak rozumiany autorytet to też pewne kompetencje –  empatycznego słuchania, wyrażania siebie w sposób nieinwazyjny. Trzeba swoim zachowaniem pokazywać, jak coś robić, a nie wykorzystując przewagę, dominować nad innymi.