Nadeszła zmiana kursu

Oto refleksje z zarządzania firmą po pierwszej fali COVID-19. Sylwester Pedowicz, bankowiec i country manager oraz dyrektor oddziału Ikano Bank AB w Polsce, w rozmowie z Pawłem Oksanowiczem mówi o skuteczności zarządzania w kryzysie, swych inspiracjach i dzieli się tym, co zyskaliśmy dzięki lockdown.

PAWEŁ OKSANOWICZ: Czy fakt, że jakaś organizacja przetrwała przez kryzys koronawirusa jest zasługą jej lidera/przywódcy? Jeśli tak, to w jakim stopniu?

SYLWESTER PEDOWICZ: Rola lidera nabiera większego znaczenia w sytuacjach ekstremalnych, kryzysowych. W takich czasach ludzie potrzebują przywództwa bardziej niż kiedy indziej. W czasie kryzysu lider powinien założyć jakiś scenariusz rozwoju wypadków, przyjąć adekwatną do tego strategię i przeprowadzić organizację przez ten scenariusz. Może się jednak zdarzyć, że założony scenariusz nie sprawdzi się, lub pojawią się okoliczności poza naszą kontrolą, wtedy może nastąpić porażka. Zarówno sukcesy jak i porażki są nieodłącznym elementem życia zarówno jednostki, jak i organizacji. Wydaje się, że pandemia potwierdza znaną tezę, że wiara w to, że możemy kontrolować nasze życie jest iluzją. Tym niemniej rola lidera przejawia się nie tylko w sprawności organizacyjnej w sytuacji kryzysowej. Postrzegam ją w perspektywie długoterminowej, w tym w budowaniu kultury organizacji. Sytuacje kryzysowe mogą być sprawdzianem jak lider prowadził i rozwinął organizację, oraz czy jest ona w stanie samodzielnie i szybko reagować na zmieniające się gwałtownie warunki otoczenia, przy zachowaniu zdolności do realizacji celów strategicznych. W takim znaczeniu odpowiedź na pytanie brzmi: tak, organizacje, które przetrwały czy lepiej przeszły przez kryzys miały liderów, których zasługą było dobre przygotowanie organizacji do zarządzania zmianą.   

Co w zamian kontroli, tzn. jakie umiejętności i wiedzę można wykształcić/posiadać jako oręż przeciwko iluzjom kontrolowania naszego życia i firm?

– Kontrolę w organizacji można „sprawować” w różny sposób. Zastosowałem kiedyś metodę opisaną w książce „Turn the ship around” Davida Marquet’a, którą autor sprawdził w praktyce dowodząc łodzią podwodną. W takim otoczeniu  kontrola nad organizacją, tak jak w banku, wymaga bardzo wysokich standardów. Proponuje on kilka zasad: 

• Klarowność, czyli komunikowanie na wszystkich poziomach na czym polega organizacja.
• Kontrola, rozumiana jako zapewnienie współpracownikom kontroli nad tym, nad czym pracują i pozwalanie im na podejmowanie znaczących decyzji.
• Kompetencja, oznaczająca zapewnienie technicznych kompetencji do podejmowania decyzji.

W systemie tym monitorujemy rezultaty, ale bez osądu. Jest to miara, czy idziemy we właściwym kierunku i czy osiągamy postępy. Komunikujemy ludziom ich wartość i potencjał, niezwłocznie chwalimy zachowania pożądane i dajemy współpracownikom wolność wyboru, czyli jak osiągnąć wyznaczone cele. Tyle teoria, a jeśli chodzi o nasze wspólne rezultaty, to oceniam je bardzo pozytywnie, ale trwało to zdecydowanie dłużej niż się spodziewałem.
Pomimo pracy i przygotowania sprawnej organizacji do realizacji długofalowych celów, rola lidera nabiera szczególnego znaczenia na początku kryzysu. Jako lider, w sytuacji pewnego paraliżu wywołanego szokiem, najpierw musisz odpalić silnik i wrzucić bieg, wtedy też okaże się, czy zbudowałeś organizację z automatyczną, czy manualną skrzynią biegów, to jest samokontrolującą się czy sterowaną ręcznie.

Co oznaczają i jakie mają konsekwencja dla stylu lidera takie cechy jak „sztywność i dogmatyzm” – „elastyczność i open mind”?

– W sytuacji braku faktycznej kontroli nad tym, co się zdarza w naszym otoczeniu – jak w dzisiejszej rzeczywistości spowodowanej pandemią – niespodziewane wydarzenia wymagają szybkich reakcji. Dobrze, jeśli organizacja jest otwarta i potrafi zmieniać swoje plany i strategie i dostosowywać je do nowej sytuacji. Elastyczność nabiera tu innego, materialnego wymiaru. Trudno jest dostosowywać się do szybkich zmian osobom i organizacjom „dogmatycznym”, dla których podążanie zdefiniowanym procesem i realizacja założonego planu są nadrzędne. Ujmując rzecz filozoficznie –  nie ma planów, są tylko możliwości. Plan to skupienie się na jednej z możliwości, ale równolegle istnieją wszystkie inne możliwości, które w każdej chwili mogą być potraktowane jako nowe plany czy nowe, nieuwzględniane dotychczas, możliwości. 

Jednocześnie należy pamiętać o realizowaniu celów długofalowych i postępowaniu zgodnie z naszymi wartościami, które utrzymują statek na wyznaczonym kursie docelowym. 

W jaki sposób postępowanie liderów przenosi się na kulturę organizacji – praktykę zespołów, postępowanie jednostek?

– Liderzy stają się wzorcami, których się naśladuje. Nawet sposób ubierania się lidera mocno wpływa na sposób ubioru członków zespołu. Nie mówiąc o zachowaniu i reakcjach w sytuacji zagrożenia. Postawa lidera jest przenoszona niżej i dociera w jakieś formie do wszystkich członków zespołu. Jeżeli lider jest spokojny, rzeczowy, wpływa to pozytywnie na komunikację w organizacji. Każdy członek zespołu ma oczywiście swój naturalny sposób reakcji, ale zostaje on modyfikowany poprzez odniesienie i przykład wynikający z postawy lidera.

Co pomaga przetrwać w sytuacjach kryzysowych – dyscyplina zespołu czy empatia i duża doza swobody (subsydiarność) w zarządzaniu firmą?

– Tu nie ma jednoznacznych odpowiedzi. Wszystko zależy od organizacji. W organizacjach, gdzie struktura organizacyjna jest dominująca np. w kulturze niemieckiej dyscyplina zespołu jest kluczowa do osiągnięcia sukcesu. Tam, gdzie panuje kultura zwinności i mandat/uprawnienia są delegowane, swoboda i autonomiczność decydują o skuteczności.

Czy działania nastawione na długoterminowy horyzont pomagają w przetrwaniu kryzysu? Jak się je koryguje o zmienne czasowe?

– Z mojego doświadczenia wynika, że działania nastawione na długoterminowy horyzont pozwalają na łagodniejsze przechodzenie kryzysu, kiedy on już nastąpi, ale też nie osiągają tak dynamicznych wzrostów w okresach pomiędzy kryzysami. Mało tego, są firmy, których strategią jest bycie w gotowości na kryzysy, i które są przygotowane na każde zakłócenie. Taka strategia kosztuje i wymaga cierpliwości, ale w czasach kryzysu następują żniwa i firmy dokonują bardzo atrakcyjnych inwestycji, które z naddatkiem kompensują chude lata. Patrząc długoterminowo w sytuacji niepewności zakładamy i stawiamy na jakiś rozwój wypadków. Jeżeli przyjęty scenariusz zakłada długą zimę np. długą recesję po pandemii, to strategia cięcia kosztów nastawiona na długoterminowy efekt wydaje się właściwsza. Wtedy, na przykład, nie obniżamy krótkotrwale wynagrodzeń o 10, 20 czy 40%, co daje natychmiastowy efekt w wyniku finansowym firmy, tylko redukujemy trwale zatrudnienie. Takie działanie nie daje natychmiastowego efektu, ale lepiej przygotowuje organizację na przetrwanie długiej zimy. W innym scenariuszu, w którym po stosunkowo krótkim czasie nastąpi odwilż i wszystko wróci do stanu sprzed pandemii, ale na trochę niższym poziomie, solidarna redukcja wynagrodzenia ma wtedy sens społeczny i ekonomiczny. Może się również zdarzyć, że zakładamy co prawda, że zima może być długa, ale z uwagi na wrażliwość społeczną, empatię, nie redukujemy zatrudnienia – bo przecież ci zwolnieni ludzie mają niewielkie szanse na znalezienie innej pracy na rynku – ale robimy to ze szkodą dla organizacji, która może nie przetrwać. Pamiętać należy, że redukcje zatrudnienia, które i tak muszą nastąpić jeśli ziści się scenariusz „zimowy” – po okresie funkcjonowania firmy z obniżonym wynagrodzeniem pracowników – spowodują głęboki spadek motywacji w organizacji poddanej podwójnej terapii szokowej.

Jak przygotowujesz swoją organizację do sytuacji VUCA, na nadejście czarnego łabędzia? Jak wygląda proces tworzenia różnych scenariuszy?

– Staram się budować samodzielność zespołów w imię zasady, że najlepszy lider to ten, po którego odejściu organizacja funkcjonuje tak, jak przed jego odejściem.
Stawiam na rozwój ludzi, rozwijanie liderów. Pozwalam im na działanie, podejmowanie decyzji i … popełnianie błędów. Nastawienie i oczekiwanie lidera na rozwiązywanie problemów przez jednostki i zespoły pomaga zbudować organizację, która ma zdolność do działania w sposób zwinny i zdecentralizowany. Taka „sprawność” jest bardzo pomocna w wymagających sytuacjach, w których w tym samym czasie wydarza się wiele istotnych zmian. Co więcej, te jednostki i zespoły mają wypracowane i sprawdzone mechanizmy podejmowania decyzji, mają do siebie zaufanie, a zwiększony poziom stresu wynikający z sytuacji kryzysowej nie paraliżuje ich działania. Odwrotnym działaniem jest model, gdzie lider i jego naśladowcy polegają na przywódcy, który podejmuje wszelkie decyzje. Tak więc, scenariusze mogą być określone przez właścicieli/centralę, wyznaczone przez lidera/szefa lub, co ja preferuję, wypracowane przez zespół. 

Jakie martwe punkty odnalazłeś w swoim otoczeniu podczas kryzysu koronawirusa i czego Ciebie/Twoją organizację ten czas nauczył?

– Ogólnie przejście przez kryzys, tak jak i konkurencja są zdrowe dla firmy. Kryzys jest akceleratorem zmian, które w innym przypadku zajęłyby wiele lat. Eksponuje słabe strony organizacji, sprawdza nas jako liderów. Sytuacje kryzysowe, ekstremalne warunki stawiają nas często pod ścianą, zmuszają do myślenia „out of the box” i podejmowania decyzji. To posuwa nas do przodu. Obecna pandemia przyśpieszyła transformację w kierunku cyfryzacji społeczeństwa o 10 lat. Przyśpieszenie, w jakim handel przeniósł się do sieci było niespotykane w historii. Nagle, w ciągu 2 miesięcy liczba Polaków, którzy po raz pierwszy w życiu zrobili zakupy on-line wzrosła o 20%. Inne zmiany widoczne gołym okiem to powszechność pracy zdalnej, czy tolerancja w interpretacji prawnej przepisów umożliwiająca zawieranie transakcji cyfrowo i na odległość. Pandemia obnażyła też niedostosowanie się i zacofanie wielu organizacji do nowej cyfrowej rzeczywistości, w tym niedostosowanie legislacyjne, czy organizację sądownictwa. Inną sprawą jest to, że konieczność zarządzania sytuacją kryzysową nie pozostawia miejsca na pracę nad długofalowym rozwojem współpracowników. Coaching, który jest podstawowym narzędziem do tego celu, przestał istnieć. Teraz po ukształtowaniu się „nowej normy” jest czas, aby do niego powrócić. Trzeba też zauważyć, że tradycyjna komunikacja w organizacji podczas kryzysu koronawirusa nie sprawdziła się. Zbyt duża dynamika zmian i konieczność moderowania nastrojów wymagały nowych form komunikacji, bardziej personalnych i o zwiększonej częstotliwości. I wreszcie na koniec zauważmy, że styl życia zmienił się trwale w wyniku pandemii i nie możemy tego zignorować. Praca zdalna oraz cyfryzacja procesów są tu dobrymi przykładami. Nie tylko podniosły jakość naszego życia, ale ograniczyły ryzyko operacyjne, koszty operacyjne i materialnie zmniejszyły poziom śladu węglowego. To tylko niektóre argumenty za tym, że musimy znaleźć inny, nowy poziom równowagi w naszym życiu i w naszych organizacjach. To wszystko jest jednak tłem do zmienionych relacji międzyludzkich, które zyskały podczas pandemii zarówno pod względem znaczenia jak i intensywności.