Czy organizacje mogą budować strategie w dzisiejszym złożonym, skomplikowanym i dynamicznym świecie? Jak budować przyszłość organizacji mając na uwadze jej przeszłość? Jak działać skutecznie i mądrze w obliczu ogromnych wyzwań klimatycznych, społecznych i politycznych z jakimi dziś mamy do czynienia? Wyjaśnia prof. Krzysztof Obłój w 10. odcinkowym premierowym cyklu „Myśl strategicznie”. Zapraszamy. Mecenasem cyklu jest Grupa ANG.
Odcinek 1 – Czy strategie mają sens w świecie VUCA?
VUCA to stara charakterystyka otoczenia biznesowego jako zmiennego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego, która stała się ostatnio standardem myślenia amerykańskiej armii i agencji wywiadowczych (co nie uczyniło ich bynajmniej bardziej skutecznymi jeśli traktować Afganistan jako papierek lakmusowy). VUCA nie miała jednak nigdy na celu podkreślenie, że świat jest tak niezwykle niepewny, złożony, niejasny, zmienny że jesteśmy wobec tego bezsilni. Bo gdyby taki naprawdę był, to czy moglibyśmy w nim naprawdę skutecznie działać? I doskonalić to działanie? A jednak to robimy. Mamy coraz lepsze technologie. Wyrafinowane produkty i usługi. Wykwalifikowanych pracowników. Skomplikowane struktury. Cyfryzacje i wielkie bazy danych. Ogromny repertuar metod i technik zarządzania. Nie mamy zaś więcej tego czego potrzeba najbardziej i co jest sensem koncepcji VUCA – myślenia strategicznego i budowy strategii adresujących wyzwania wobec których stoi organizacja.
Odcinek 2 – Codzienność zarządzania: od rutyn do konfliktów
Dzięki temu, że zarówno niepewność jak i istotność codziennych decyzji i ruchów menedżerskich jest w swoich założeniach ograniczona, organizacje mogą stale się zmieniać i działać skutecznie. Jest to naturalny proces zarządzania oparty na negatywnym sprzężeniu zwrotnym: odchylenie – korekta – odchylenie – korekta. W ten sposób organizacje stale i z pewną łatwością się adaptują wykorzystując cztery bazowe mechanizmy: rutyny i procedury, rozwiązywanie problemów, uczenie się, konflikty. Nie ma w nich ani magii ani tajemnicy. Jest za to codzienność profesjonalnego zarządzania.
Odcinek 3 – Poza codziennością – hipotezy, eksperymenty i decyzje strategiczne
Bez względu na charakter branży i sytuacji biznesowej, myślenie strategiczne jest odmienne niż taktyczna codzienność praktyki zarządzania, która generalnie jest dosyć mechaniczna i uporządkowana. Myślenie strategiczne jest związane przede wszystkim z sytuacjami nieoczywistymi. Jest związane ze scenariuszami przyszłości, eksperymentami i z decyzjami naprawdę ważkimi finansowo i emocjonalnie, często nieodwracalnymi w swoich konsekwencjach i podejmowanymi w warunkach dużej niepewności. Ten obszar działania to poszukiwanie odpowiedzi na fundamentalne pytania biznesowe związane z nowymi wyzwaniami w otoczeniu. Wyzwaniami globalnymi, zagrożeń i regulacji, wzrostu i dywersyfikacji, wyboru rynku, produktów i usług, długości łańcucha wartości. I szukanie tych odpowiedzi ma głównie formę eksperymentów.
Odcinek 4 – Steve Jobs i krzywa niepewności
Użyteczną metaforą myślenia i zarządzania taktycznego i strategicznego jest wędrówka po krzywej zbudowanej wokół głównych wymiarów decyzji menedżerskich: poziomu niepewności oraz częstotliwości ich występowania. W ramach takiej krzywej są po pierwsze decyzje typowe, które podejmujemy często i w warunkach znikomej niepewności. To taki odpowiednik zielonego światła na ulicy. Można i trzeba jechać. Możemy to nazwać codziennością zarządzania, taktyką, decyzjami typu 2 lub bieżącymi. Po drugie, są decyzje strategiczne, podejmowane w warunkach ograniczonej informacji lub prawdziwej niepewności. Można je nazwać hipotezami, eksperymentami, zakładami. To obszar świateł czerwonych. Trzeba się zatrzymać, ale nie jest to trudne bo decyzje te są rzadkie. Nie mają rutyn ani wysokiej częstotliwości. Są skomplikowane, emocjonalne i wiążące. A pośrodku krzywej mamy obszar żółtych świateł. To problematyczne terytorium, gdzie niepewność jest już dostatecznie duża, aby decyzje przestały być już rutynowe i odwracalne, a ich częstotliwość nie jest duża, ale już istotna.
Odcinek 5 – Prognozowanie jest możliwe bo zmiany są ewolucyjne i mają swoją historię
Oczywiście że nie znamy przyszłości. Ale to zmienia faktu, że możemy ją przewidywać bowiem mamy trzy podpórki. Po pierwsze, zmiany są generalnie ewolucyjne. Powtarzalność i nawyk są najbardziej naturalnymi cechami życia społecznego, które towarzyszą codzienności działań, cyklom przyrody, okresom kryzysów i koniunktur ekonomicznych. Po drugie, zmiany nie spadają z nieba. Tworzą lub wyzwalają je swoimi działaniami sami uczestnicy gry rynkowej i społecznej, a nie ponadnaturalne moce i siły. Po trzecie zaś, wiele zmian ma swoje precedensy w historii lub innych branżach. Ich konkretna treść może być odmienna, tak jak inna była podróż samochodem, koleją i samolotem, oraz komunikacja przez telegraf, telefon i internet. Ale logika zmian jest dosyć podobna. I dlatego z historii można się wiele nauczyć – jeśli tylko się ją pamięta.
Odcinek 6 – Patrz swobodnie: czekaj i nadawaj sens
W sumie więc bez względu na to jak trudne i skomplikowane jest odczytywanie i nadawanie sensu otoczeniu firmy menedżerowie nie są pozbawieni szans. Z jednej strony inkrementalny charakter większości zmian, historyczne uwarunkowania, stabilność uczestników otoczenia i stałość niektórych reguł gry powinna ułatwiać liderom podstawowe wyzwanie myślenia strategicznego. Nadawanie sensu zjawiskom w złożonym i dynamicznym otoczeniu biznesu. Z drugiej strony mamy rozbudowany aparat prognozowania i analizy statystycznej– od analizy trendów i budowy scenariuszy, analizy interesariuszy i komplementariuszy, po wszystkie możliwe techniki łączenie uzyskanych informacji w miarę spójny obraz dzięki algorytmom. A z trzeciej, różnorodność opinii i doświadczeń kadry kierowniczej w każdej normalnej organizacji, odpowiednio wykorzystana, zapewnia to co nazywam triangulacją spojrzenia..Razem tworzy to szeroką perspektywę bowiem mamy różne opinie i informacje z wszystkich fragmentów otoczenia i staramy się dopiero wtedy im nadać sens.
Odcinek 7 – Przeszłość organizacji jako kotwica
Przeszłość jest ważna. Pomimo że niepewność, którą wniosła pandemia lub wojna, bardzo skupia naszą uwagę na tym, że strategię buduje się na przyszłość. Taki jest zresztą niezmienny wzorzec powielany w książkach i w praktyce biznesowej. Liderzy i agenci zmian koncentrują się na diagnozie i przedstawieniu status quo. Następnie tworzą inspirującą i różną od status quo wizję przyszłości, aby przekonać współpracowników, iż wymaga to podjęcia natychmiastowych działań. W ten sposób budują napięcie pomiędzy tym co jest a tym co powinno być i określają strategiczny kierunek działania. Nie ma nic złego w takim modelu, ale jest on niepełny. Jest w nim teraźniejszość i przyszłość, ale brakuje w nim zrozumienia roli przeszłości w życiu firmy. I to jest w myśleniu strategicznym i budowie strategii ogromny problem i wyzwanie. Dla ogromnej rzeszy menedżerów przeszłość mentalnie prawie nie istnieje, ale faktycznie mało jest rzeczy równie istotnych jak przeszłość organizacji. Bo przeszłość jak pisał Faulkner nie umiera nigdy. Ona nawet nie jest przeszłością.
Odcinek 8 – Co robić tu i teraz, czyli zarządzanie w teraźniejszości
Przeszłość jest historią, którą trzeba zrozumieć, aby wiedzieć, skąd przychodzimy i dlaczego jesteśmy, jacy jesteśmy. Przyszłość jest i pozostanie pewną enigmą i warto zachować dozę sceptycyzmu wobec wszystkich wizji i pomysłów jej ukształtowania. Największy wpływ mamy na to, co się dzieje tu i teraz. Stan teraźniejszy to motor ekonomiczny firmy i tutaj potrzeba najwięcej energii, zaangażowania i jednoznaczności w rzetelnej i krytycznej ocenie sytuacji. Pomagają w tym pytania, które powinny stanowić mantry myślenia strategicznego i diagnozy modelu zarządzania dniem dzisiejszym. Co jest naszym biznesem albo głównym obszarem aktywności? Jakie są źródła naszej przewagi strategicznej? Gdzie są nasze kluczowe słabości i z czego wynikają?
Odcinek 9 – Adresowanie wyzwań przyszłości
Przyszłości nie można naprawdę przewidzieć, ale można się do niej menedżersko przygotować, w zależności od stopnia proaktywności i apetytu na ryzyko, na dwa podstawowe sposoby: poprzez eksperymenty i innowacyjne projekty strategiczne. Tych pierwszych można mieć całkiem sporo, tych drugich niewiele bo są kosztowne i ryzykowne. Ale bez względu na to czy organizacja stawia na eksperymenty czy projekty strategiczne punktem wyjścia do budowania strategii na przyszłość powinno być pytanie jakie wyzwanie naprawdę adresujemy. Trzeba umieć je po prostu nazwać, bo inaczej strategia pozostaje szukaniem przyszłości po omacku.
Odcinek 10 – Istota dobrej strategii
Dobra strategia ma trzy cechy: jest prosta, komplementarna i dostosowana do zmian w otoczeniu. Prosty nie oznacza łatwy – proste strategie mogą być naprawdę trudne do stworzenia i wdrożenia. Ale oznacza, że wiemy jakie i dlaczego są nasze główne wybory strategiczne. Komplementarność oznacza, że wybory oraz programy działania wzajemnie się uzupełniają. Realizacja jednego wspomaga realizację drugiego co daje efekt synergii. I wreszcie dobra strategia wykorzystuje trendy i zmiany w otoczeniu tak jak surferzy wykorzystują fale. Szybko i dobrze płynie się z prądem, nigdy pod prąd.
Myśl strategicznie – najnowsza książka prof. Krzysztof Obłoja.
Wykłady są uzupełnieniem i rozwinięciem wydanej we wrześniu 2022 r. książki prof. Krzysztofa Obłoja. I wykłady i książka dotyczą jednego fundamentalnego i niezwykle aktualnego problemu menedżerskiego – jak sobie radzić z niepewnością.
Krzysztof Obłój przedstawia najbardziej skuteczną logikę i porządek myślenia strategicznego. Od analizy otoczenia i diagnozy organizacji, aż po formułowanie kluczowego wyzwania i podjęcie działań przygotowujących firmę na niepewną przyszłość. Książkę można kupić tutaj: https://poltext.pl/produkt/mysl-strategicznie
Profesor Krzysztof Obłój – naukowiec, konsultant, spiker korporacyjny. Specjalista z zakresu zarządzania strategicznego i międzynarodowego. Jest jednym z najczęściej cytowanych na świecie polskich specjalistów z ekonomii i zarządzania. Od lat wykłada w międzynarodowych szkołach biznesu, m.in. Sun-Yat Sen University w Chinach, University of Illinois, Yale University, CCSU i Duquesne University w USA. Autor ponad 150 artykułów naukowych publikowanych w najbardziej prestiżowych periodykach naukowych. Jeden z założycieli Międzynarodowej Szkoły Zarządzania oraz Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości – obecnie Akademii Leona Koźminskiego. Jego książki są wydawane w USA i Europie. Książki wydane w Polsce i stały się bestsellerami na polskim rynku. Między innymi są to:
- Strategia organizacji: w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, 2007, 2010, 2014;
- Pasja i dyscyplina strategii , 2010 i 2016
- Praktyka strategii firmy, 2018
Krzysztof Obłój
Jest jednym z trzech najczęściej cytowanych na świecie polskich specjalistów z ekonomii i zarządzania. Od lat wykłada w światowych szkołach biznesu, m.in. Sun-Yat Sen University w Chinach, University of Illinois, Yale University i Duquesne University w USA, norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej ESCP-EAP i Ecole Nationale des Pont et Chaussees, slovenskiej Bled School of Management. Jest autorem ponad 130 artykułów naukowych publikowanych w prestiżowych periodykach naukowych. Jego książki są wydawane w USA i Europie. Książki wydane w Polsce stały się bestsellerami na polskim rynku. Ma duże doświadczenie praktyczne. Jest i był przewodniczącym lub członkiem rad nadzorczych wielu firm, wielu innym doradzał. Jego zainteresowania badawcze i doradcze koncentrują się wokół problematyki strategii, zarządzania w skali międzynarodowej, przedsiębiorczości, oraz problemów i paradoksów zarządzania.
