Kiedy pan sobie uświadomił, że istnieje coś takiego jak odpowiedzialność?
Mama wymyślała mi różne zadania. Na przykład chodziłem z puszką na festiwalach książki i zbierałem pieniądze. Zadania dostawałem też w harcerstwie, z którego spektakularnie wyrzucono mnie przy dźwiękach werbli za postawę uznawaną w PRLu za aspołeczną.
Inny przykład: kiedyś szedłem z kolegą i nagle zaatakowali go chuligani. Czułem się za niego odpowiedzialny i w jego obronie biłem się z nimi na pięści.
Obronił go pan?
Obaj dostaliśmy łomot. Z dzieciństwa pamiętam jeszcze ciągłą troskę o mamę, która była ciężko chora i przez większość dnia leżała w łóżku. Zresztą zmarła wcześnie. Nie wiem, czy nazwałbym to odpowiedzialnością, ale zawsze towarzyszyła mi myśl, żeby nie robić czegoś, co mogłoby mamie zaszkodzić.
A później, jako dwudziestoparolatek?
Byłem odpowiedzialny, ale i naiwny. Bardzo radykalny w swoich poglądach. Na lewo ode mnie był tylko mur, proszę mnie jednak nie łączyć z żadną partią komunistyczną. Po prostu czułem ogromną odpowiedzialność za klasę robotniczą, za przyszłość ludzkości, za wszelkie zło tego świata.
Powiało idealizmem.
Gdy miałem 18 lat, wyjechałem z Polski na emigrację do Szwecji. Rozdarty, bo choć po Holokauście prawie już nie miałem rodziny, zostawiłem w Warszawie rodziców. A taki wyjazd wiązał się wówczas z zabraniem obywatelstwa. Dostawało się tzw. dokument podróży w jedną stronę, który działał na wszystkie kraje z wyjątkiem Polski. Za granicą za jedną z bardziej odpowiedzialnych uważałem pracę w ubezpieczeniach. Decydowałem o tym, czy komuś się należy odszkodowanie, czy nie. W ogóle, wie pani, ten wyjazd z Polski był dla mnie wielką traumą.
Dlaczego?
Miotałem się. Walczyłem ze sobą, zastanawiając się, co zrobić. Mama miała 56 lat i była schorowana, ojciec miał lat 57 i właśnie został bez pracy. To był 1968 rok. Gdy kogoś wyrzucono dyscyplinarnie, tak jak jego, dostawał „wilczy bilet”. Rodzice namawiali mnie, żebym wyjechał. Mówili, że w Polsce nie ma dla mnie przyszłości, a było to krótko po tej strasznej antysemickiej nagonce.
Naprawdę miałem wielki dylemat, czy zostawić starych rodziców w tej trudnej sytuacji. A wyjazd wtedy nie był tym samym co dziś. Jechało się na zawsze, bez prawa powrotu, bez prawa przyjazdów. Warunkiem wyjazdu była rezygnacja z polskiego obywatelstwa, dostawało się specjalny dokument podróży, mówiący o tym, że jego posiadacz nie ma prawa wjazdu do Polski. Oznaczało to, że może nigdy już rodziców nie zobaczę. Ale wyjechałem.
Za ich namową.
Więcej niż namową. Za sprawą niezwykle silnej presji. Nazwać to odpowiedzialnym zachowaniem? To była przecież ucieczka. Do dziś nie wiem, czy to było odpowiedzialne, czy też nieodpowiedzialne. Dla mnie to ciekawy przykład, jak odpowiedzialność w przedziwny sposób przeplata się z nieodpowiedzialnością. Albo inaczej, że jest często głęboki konflikt różnych odpowiedzialności i wszystko sprowadza się do wyboru jednej z nich. Na szczęście moi rodzice przyjechali do mnie, do Szwecji, rok później.
Za kogo jest pan odpowiedzialny dziś?
Za rodzinę, moje dzieci, choć są dorosłe. Mamy z żoną troje dzieci, sześcioro wnuków. Mieszkają w Szwecji i w Danii. Niedawno odwiedziłem ich po raz pierwszy po ośmiu pandemicznych miesiącach. I jestem spokojny, bo świetnie sobie radzą. A jeśli chodzi o odpowiedzialność zawodową, to miałem w tym roku iść na emeryturę. Mam 72 lata, wszystko było już przygotowane. I wybuchła pandemia! Myślę sobie: uciekać jak szczur z tonącego okrętu? Nie mogłem tego zrobić. Niedopuszczalne byłoby, żebym w tym momencie oznajmił: „Odchodzę”. Choć w marcu rekrutacja mojej następczyni bądź następcy była już bardzo zaawansowana. Wprowadziłbym tę osobę i w czerwcu przeszedłbym do rady nadzorczej.
Jednak pan nie odszedł.
Bo przyszedł sztorm, jakiego wcześniej w historii firmy nie widzieliśmy. Uważam, że zachowałem się odpowiedzialnie i etycznie. Od dziecka mi wpajano: „Nie czyń drugiemu zła”, „Miej takie relacje z ludźmi, jakie chciałbyś, by oni mieli z tobą”, „Nieważne, skąd kto pochodzi, ale jaki jest” i „Szanuj drugiego człowieka, bez względu na to, czy on jest czarny, zielony, czy tęczowy”.Choć mój rodzinny dom był ateistyczny, to wpajano mi przestrzeganie wartości. Słyszałem: „Gdy nie wiesz, jak się zachować, to zachowaj się porządnie”, „Jeżeli narozrabiałeś, to przeproś”. A jeszcze lepiej nie rozrabiaj.
Pozostaje pan wierny tym uniwersalnym wartościom?
Gdy potrzebny był kolejny kierownik regionalny, mający odpowiadać za 12 kolejnych kawiarni, zgłosili się dziewczyna i chłopak. Wszyscy mówili, że on jest bardziej doświadczony, że dłużej pracuje. Stoczyłem wtedy olbrzymią walkę, przekonując, że na stanowiskach kierowników regionalnych już są sami mężczyźni. Jaki to sygnał, jaka motywacja dla kobiet, które stanowią połowę personelu? I zawarliśmy kompromis, awansowaliśmy oboje kandydatów, jednego na zapas, a ta dziewczyna okazała się świetna! Jest teraz wiceszefową działu operacji.
A pan wciąż prezesem sieci kawiarni Green Caffè Nero.
Jestem i dalej godzinami siedzę w naszych kawiarniach i obserwuję gości. Gdzie najchętniej siadają, co robią. Klient idealny, który odwiedza nas parę razy dziennie, podczas każdej kolejnej wizyty oczekuje czegoś innego. Oczywiście pije kawę, ale rano w biegu, czytając gazetę. Potem przychodzi na spotkanie biznesowe, a wieczorem na randkę z partnerem czy na pogaduchy z przyjaciółką. I za każdym razem wybiera inne miejsce. Zależnie od potrzeb, często nieuświadomionych.
Jak te potrzeby się zmieniają?
Przybywa nomadów, czyli osób bez stałego miejsca pracy. Przychodzą z laptopami, siedzą po 45 godzin i coś tworzą. A my szacowaliśmy kiedyś, że średnio klient będzie u nas spędzał 30 minut! Ponieważ nie ma mowy o przeganianiu gości, bo błyskawicznie obsmarowaliby nas na forach, że zamiast serc mamy dolary, musieliśmy się do tej sytuacji dopasować, powiększając kawiarnie. Ta w centrum Warszawy, na rogu Nowogrodzkiej i Marszałkowskiej, miała na początku 86 metrów kwadratowych. Teraz ma ponad 250! Jeśli pani pyta, jak potrzeby naszych gości zmieniła pandemia, to przyznam, że wywróciła je do góry nogami. Duże kawiarnie w centrach miast, które były najlepsze, są teraz najsłabsze, bo dobra lokalizacja to droga lokalizacja. Kiedyś przez te lokale przewijało się po 500600 osób dziennie, a dziś przychodzi może połowa. Dworce, centra handlowe, budynki biurowe, gdzie mamy dużo lokali, są puste. Wygrywają te poza centrum, na osiedlach, np. na Kabatach, czy na Saskiej Kępie przy ul. Francuskiej, gdzie teraz ruch jest świetny. Ludzie pracują teraz z domów.
To dla pana spore zaskoczenie?
Niejedyne. W 2003 roku, kiedy otwieraliśmy pierwszą kawiarnię w Warszawie, nie miałem pojęcia, że tworzymy przestrzeń do kontaktów społecznych. Połowa naszych stałych gości zajrzała do nas pierwszy raz właśnie przy okazji spotkania ze znajomymi. Przyprowadzali ich nasi klienci. Ludzie przychodzą do nas nie tylko na kawę, ale żeby się z kimś spotkać, spędzić czas czy pogapić się na innych.Jednym ze stałych gości na Marszałkowskiej był Jerzy Pilch. Gdy lekarz zabronił mu pić kawę, przychodził do nas na colę. Mawiał, że po całym dniu siedzenia przed monitorem musi popatrzeć na ludzi. Bywał u nas po trzy, cztery razy dziennie. Pilch gapił się na ludzi, a ludzie gapili się na Pilcha. Potem w wywiadzie przyznał, że nie znosi, jak ktoś się do niego przysiada.
Goście mają również potrzebę kontaktu z pracownikami kawiarni?
Pisali do nas na Facebooku, gdy byliśmy zamknięci, i pytali, kiedy się wreszcie otworzymy. Albo wieszali karteczki na witrynach: „Wróćcie. Ja już nie mogę żyć bez mojego macchiatto”. A my na tej witrynie im odpowiadaliśmy. Gdy mieliśmy wpadkę w 2018 roku, pamięta pani pewnie, że nieumyślnie zatruliśmy 170 osób salmonellą, goście bronili nas na forach internetowych. To było fantastyczne. Mocno nas to wtedy szarpnęło, choć nieporównywalnie z pandemią. Czuliśmy się odpowiedzialni za zdrowie tych ludzi, niezależnie od faktu, że to ciasto przyjechało do Green Caffè Nero z piekarni. Kupili je przecież u nas, nam ufali.
Cała nadzieja w kawie. Ale czy to nie jest zbyt banalna puenta?
Bynajmniej. To wieloznaczne hasło dla naszej sieci wymyślił mąż mojej wspólniczki. Uważam, że jest znakomite. Czy banalne? Może rzeczywiście w czasach pandemii dzięki kawie jest nam lżej.
ADAM RINGER – emigrant Marca ‘68. Ekonomista i biznesmen. W 2003 roku założył w Warszawie pierwszą kawiarnię Green Caffè Nero. Obecnie jest prezesem i współwłaścicielem sieci. Prowadzi też firmę Paragon, która organizuje pracę dla lekarzy i pielęgniarek za granicą. Mieszka w Warszawie.
Rozmowa, opublikowana w 8 numerze Magazynu NNO jest fragmentem wywiadu, który w całości można przeczytać w książce „Rozmowy o odpowiedzialności. Tom 4. W czasach zarazy”.
W 1915 roku Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki mieli odebrać dwaj geniusze – Thomas Alva Edison i Nikola Tesla. Naukowcy byli konkurentami, a wzajemne animozje sprawiły, jak twierdzą biografowie Tesli, że zrezygnowali ze wspólnej nagrody. Łączne wyróżnienie uraziło ich źle pojmowaną ambicję. W rezultacie nagrodę dostał ktoś inny. Ale to właśnie ambicja i rywalizacja, w pozytywnym znaczeniu, sprawiły, że Edison, który opatentował żarówkę elektryczną, i Tesla, który okiełznał prąd zmienny, wspólnie rozświetlili Amerykę.
Ambicja może być motorem postępu, może też być źródłem destrukcji. Początkowo twórcza, pozbawiona ram i niekontrolowana może doprowadzić do klęski. Tak było w przypadku Napoleona Bonaparte. Wartościowe reformy, jakie wprowadził, usprawniały funkcjonowanie państwa. Dzięki niemu po raz pierwszy na świecie pojawił się obowiązek nieodpłatnej nauki w szkołach publicznych dla ludzi obu płci i wszystkich stanów. Zreformował Przemek Gdański
kodeks cywilny i zmniejszył istotnie przestępczość, doprowadzając do szybkiego wzrostu bezpieczeństwa publicznego. Okazał się władcą o wiele sprawniejszym niż jego poprzednicy. Jednak ambicje Napoleona były większe. Nie wystarczały mu sukcesy w polityce wewnętrznej. Rozpoczął wojny, które Francja prowadziła prawie bez przerwy od 1800 do 1815 roku. Ambicja pchała go dalej. Efektem tego była klęska – najpierw w Rosji, później w Bitwie Narodów pod Lipskiem. Po powtórnym powrocie na tron w czasie tzw. 100 dni Napoleona poniósł kolejną porażkę – pod Waterloo.Ta historia pokazuje, że w pierwszym etapie ambicja pcha lidera do czynienia dobra, zmiany świata na lepsze. Jednak w momencie, w którym wymyka się ona spod kontroli, może stać się destrukcyjną siłą dla otoczenia i dla niego samego.
W świecie polityki takich przykładów znajdujemy więcej. Juliusz Cezar to przywódca, którego ambicja okazała się większa niż pokora czy zdrowy rozsądek. Poświęcił karierę polityczną na dążenie do władzy absolutnej. Kosztowało go to utratę życia w zamachu, a Rzym – utratę ustroju republikańskiego. Historia nie daje nam przykładu ani jednego lidera politycznego, którego ambicje wykraczające poza dobro ogółu pozwoliłyby zbudować długotrwałą potęgę państwa. Te nieokiełzane, niezarządzane już ambicje wiodły takich przywódców do szaleństwa i ostatecznej klęski.
Ambicje wiążą się też z potrzebą rywalizacji i udowadniania, że jest się lepszym niż inni. Na gruncie biznesowym znajdujemy inne znane przykłady. W 2001 roku magazyn „Fortune” po raz szósty z rzędu ogłosił energetycznego giganta Enron najbardziej innowacyjną firmą w USA. Po zaledwie kilku miesiącach, w grudniu tego samego roku, firma zbankrutowała. Jak stwierdzono później, Enron na różne bardzo wyrafinowane sposoby fałszował swoje sprawozdania finansowe, pokazując nieprawdziwy obraz rzeczywistości, dzięki czemu przez lata cieszył się zaufaniem inwestorów, kontrahentów i banków. Kreatywna księgowość prędzej czy później musi wyjść na jaw. Z firmy postrzeganej jako wielki sukces Enron stał się bankrutem, a jego prezesi trafili na długie lata do więzienia. To przykład, który pokazuje, jak krótkoterminowe ambicje i rywalizacja mogą okazać się silniejsze niż racjonalne, rzetelne i transparentne zarządzaniem biznesem.
Innym znanym i adekwatnym przykładem jest Lehman Brothers. Był czwartym co do wielkości bankiem inwestycyjnym w USA, o 160letniej historii, szanowanym i cenionym zarówno jako partner biznesowy, jak i pracodawca. Ambicje jego wieloletniego prezesa Dicka Fulda spowodowały, że bank zaczął przyjmować coraz większe ryzyko, przekraczając zdroworozsądkowe wskaźniki. Dick Fuld chciał udowodnić, że kierowany przez niego bank może prześcignąć rywali, może być najlepszy i największy. Nie licząc się z kosztami, dążył do tego celu. Doprowadziło to do upadku firmy i rozpoczęcia poważnego kryzysu finansowego lat 20082009, z którego konsekwencjami borykamy się do dziś.
Pozytywna siła drzemiąca w dobrze zarządzanej ambicji i rywalizacji może być motorem postępu, stymulować rozwój, dodawać energii do prowadzenia biznesu. Natomiast niekontrolowane ambicje, skupione na osobistych sukcesach liderów, lekceważące dobro ogółu i zasady uczciwości, prowadzą do klęsk zarówno w świecie polityki, jak i biznesu.
Działalność biznesowa w naturalny sposób opiera się na konkurencji. W ramach danego sektora rywalizujemy o klientów, w obrębie różnych branż – o dostęp do kapitału. Poszczególni liderzy mają też osobiste ambicje, aby być postrzeganymi jako autorytety w swojej dziedzinie. Jednak tylko współpracując, możemy osiągać wielkie ambitne cele.
Impulsem do solidarnego działania stają się czasem sytuacje kryzysowe, takie jak obecna pandemia. Znakomitym tego przykładem jest współpraca polskich banków zaraz po jej wybuchu, w zakresie tzw. moratoriów kredytowych. To same banki wyszły z pomysłem odroczenia klientom spłaty rat. W skrajnie nieprzewidywalnej sytuacji, kiedy nikt nie wiedział, co przyniesie kolejny dzień, banki stanęły po stronie swoich klientów, okazując im wsparcie i umożliwiając doraźne zwiększenie zasobów gotówkowych. Ta wspólna inicjatywa prezesów wiodących instytucji finansowych, wynikająca w dużym stopniu z empatii, została bardzo sprawnie wprowadzona w życie.
Firmy podejmują również współpracę w obszarach społecznych, generując wartość dodaną dla otoczenia. Przykładem jest Klub Male Champions of Change, który zrzesza kilkunastu prezesów dużych firm z różnych branż w Polsce. Jego ideą jest wspólne działanie na rzecz wspierania różnorodności w biznesie i rozwoju zawodowego kobiet. Wraz z pozostałymi członkami klubu jesteśmy przekonani, że bez aktywnego udziału mężczyzn równoprawny rozwój kariery kobiet będzie trudny. Zabiegamy o to, aby zmienić obecny model, który kształtował się przez dekady, a który stwarza większe szanse awansu i rozwoju mężczyznom. Chcąc także zwalczać różnice płacowe, wymieniamy się doświadczeniami naszych firm, aby wprowadzać zmiany na lepsze we własnych organizacjach oraz dawać przykład i inspirować inne firmy do podobnego działania. To przykład inicjatywy, w której grupa liderów, prezesów o silnych osobowościach, czasami konkurujących w biznesie, przedkłada wspólny cel ponad osobiste ambicje, animozje czy rywalizację biznesową.
Świat stoi przed ogromnymi wyzwaniami. Jednym z nich jest pandemia, z którą obecnie się mierzymy. Zwiększają się też zagrożenia środowiskowe. Coraz bardziej powszechne jest zrozumienie, że jeżeli nie zajmiemy się działaniami na rzecz przyrody, to świat wkrótce może już nie być miejscem, w którym nasze dzieci czy wnuki będą mogły funkcjonować podobnie, jak jest to dane nam.
Świat staje się coraz bardziej spolaryzowany. Rozwój technologiczny, który jest absolutnie pozytywnym zjawiskiem, jest tak szybki, że nie wszyscy mogą z niego skorzystać w porównywalny sposób. Wyłaniają się dwie grupy ludzi: ci, którzy mają pełny dostęp do technologii, są beneficjentami nowoczesnych rozwiązań czy wręcz bogacą się na technologicznym rozwoju, oraz ci, którzy są technologicznie wykluczeni albo stoją w obliczu utraty pracy, którą może zapewnić sztuczna inteligencja czy roboty. Jako liderzy musimy pamiętać o tym zagrożeniu i starać się wszelkimi sposobami nie dopuścić do tego, żeby to rozwarstwienie się pogłębiało. Jego skutkiem już teraz są niepokoje społeczne bądź radykalizujące się nastroje wyborców.
Nie uda nam się pozytywnie wpływać na zmiany środowiskowe, transformację energetyczną czy zapobiegać pogłębiającej się polaryzacji społecznej, jeśli nie połączymy sił, nie będziemy się wymieniać wiedzą, informacjami i nie skoordynujemy naszych działań.
Ambicje, które wszyscy mamy, mogą i powinny popychać nas do działania w słusznej sprawie. Natura biznesu jest taka, że będziemy dalej ze sobą konkurować. Natomiast skala wyzwań wykraczających poza codzienne funkcjonowanie naszych firm jest na tyle duża, że musimy stawić im czoła wspólnie, współpracując, porzucając osobiste ambicje i chęć rywalizacji. Niech to stanie się naszą wspólną ambicją.
Materiał Partnera. Artykuł został opublikowany w 8 numerze Magazynu NNO.
Na czym polegała praca operacyjna banku na początku pandemii koronawirusa i jak się ona przedstawia teraz?
W marcu 2020 roku najważniejszym zadaniem dla nas była ochrona zdrowia pracowników i klientów oraz utrzymanie zdolności operacyjnej banku. Co to oznaczało w praktyce? Jak wszystkie inne firmy, Bank Millennium stanął wobec ograniczenia kontaktu personalnego z klientami. Wymusiło to zastosowanie specjalnych zabezpieczeń ochronnych w placówkach i przeorganizowanie pracy w dużej mierze na tryb online, w prawie wszystkich aspektach działania banku. Muszę przyznać, że udało się to bardzo szybko. Wypracowaliśmy zarówno nowe metody zdalnej pracy i zarządzania, jak i sposoby komunikacji z klientami, które i dziś dobrze sprawdzają się w sytuacji pandemii. Rozwinęliśmy bankowanie do szerokiego spektrum doświadczeń, wzbogacając tak rozumiany user experience o kontakt fizyczny w oddziałach, jaki możemy zapewnić przy rygorystycznych zasadach sanitarnych.
Kontakt online z rynkiem zyskał na znaczeniu w całym 2020 roku i nic nie wskazuje na to, że to znaczenie osłabnie w kolejnych latach. Czy na banku wymusza to inny sposób działania?
Inny pod względem narzędzi, które zresztą cały czas rozwijaliśmy, niezależnie od pandemii. Natomiast zawsze chodzi o to samo – o najlepsze z możliwych relacje z klientami, o umożliwienie im wygodnego kontaktu z bankiem. Na początku epidemii zespoły banku podjęły wielki wysiłek utrzymania relacji z naszymi obecnymi klientami, a także poszukiwania kanałów dotarcia do nowych, za co bardzo im dziękuję. Nie mówię na wyrost – po pierwszej fali pandemii, a więc w najtrudniejszym okresie, zanotowaliśmy wysoki poziom wskaźników satysfakcji klienta, i to zarówno wśród klientów indywidualnych, jak i korporacyjnych. Nasi klienci bardzo doceniają wsparcie, jakiego im w tym trudnym czasie udzielaliśmy i nadal udzielamy.
Jakimi narzędziami dysponuje bank, by wspierać klientów w czasie pandemii, czyli jak wielu określa „czarnego łabędzia”?
Wartości, na których się opieramy, są uniwersalne, ale obecna sytuacja wysuwa na pierwszy plan umiejętność odczytywania przez organizację sygnałów zapowiadających zmiany i proaktywnego przystosowywania się do tych zmian. Bezprecedensowe wydarzenia minionego roku dla wielu klientów oznaczały konieczność zawieszenia działalności firmy czy nawet utratę pracy, co skutkowało brakiem płynności finansowej. Jako jeden z pierwszych banków w Polsce wyraźnie zakomunikowaliśmy naszym kredytobiorcom, indywidualnym i firmowym, możliwość wzięcia wakacji kredytowych. Mogliśmy to zrobić tak szybko, gdyż wcześniej wypracowaliśmy ten standard w obszarze kredytów hipotecznych.
Wiadomo, że kredyty hipoteczne to najbardziej stabilna część portfela banku. Czy kryzys koronawirusa dotknął w szczególny sposób tę grupę klientów?
Zdecydowana większość klientów terminowo spłaca kredyty hipoteczne. Dlatego można zakładać, że przetrwali początkowy szok pandemii. Jeśli chodzi o perspektywy rynku nieruchomości w Polsce, wpływ na nie będzie miała oczywiście ogólna sytuacja w polskiej i światowej gospodarce. Wspierać akcję kredytową powinny niskie stopy procentowe, rozwój rynku kredytów o stałej stopie, „głód mieszkań w Polsce” czy zmiany potrzeb konsumentów wynikające z doświadczeń czasów pandemii – jak potrzeba zamiany mieszkań w bloku na domy i połączona z tym migracja z miast na tereny podmiejskie.
Spróbujmy poszerzyć perspektywę – w jaki sposób cały sektor bankowy wspiera stabilność gospodarki w czasie kryzysu?
W czasie kryzysu priorytetem jest wsparcie klientów indywidualnych i firm w przypadku braku płynności. Wiemy, że wiosną 2020 roku przez pewien czas gospodarka jakby stanęła. Musieliśmy szybko znaleźć rozwiązania, które pozwoliłyby klientom zawiesić obsługiwanie kredytów. Wakacje kredytowe – jak wspomniałem – okazały się od początku dobrym rozwiązaniem. Uważam, że dla stabilności całego systemu odegrały istotną rolę. Bez nich małe firmy narażone na upadłość popadłyby w tarapaty finansowe i gospodarka teraz znalazłaby się w zupełnie innym miejscu – gorszym. Pamiętajmy, że nie tylko bank, który reprezentuję, zdecydował się na to rozwiązanie, ale większość podmiotów w systemie bankowym. Od samego początku pandemii braliśmy udział w udostępnianiu publicznych programów pomocy – chodzi o tarcze antykryzysowe Polskiego Funduszu Rozwoju. Przygotowaliśmy nasze systemy obsługi, aby jakość dystrybucji pomocy państwowej odpowiadała także naszym wysokim standardom. Zajęliśmy się biznesem i klientami indywidualnymi z taką samą troską i uwagą, bo jesteśmy bankiem uniwersalnym.
Odpowiedzialność rozumiemy szeroko, bank jest instytucją zaufania publicznego i chcemy wspierać obywateli w wielu wymiarach. Fundacja Banku Millennium i Bank Millennium już w kwietniu 2020 roku włączyły się w walkę z koronawirusem, przekazując Instytutowi Chemii Bioorganicznej Polskiej Akademii Nauk, który opracował pierwsze polskie testy na obecność SARSCoV2, kwotę 500 tys. zł. Testy weszły do masowej produkcji, a Instytut prowadzi dalsze prace badawczorozwojowe nad testami nowej generacji.
Raporty CSR instytucji finansowych są zawsze wysoko oceniane w ogólnopolskim konkursie raportów społecznych (FOB). To niejako stwarza konkurencję wewnątrzbankową i na tym polu.
Także wskazuje na dużą wagę, jaką sektor finansowy przykłada do tego zagadnienia. Bank Millennium jest sygnatariuszem partnerstwa biznesu i administracji rządowej na rzecz realizacji Celów Zrównoważonego Rozwoju ONZ oraz od ponad dekady należy do indeksu Respect, a obecnie ESG Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych, czyli grona spółek o najwyższych standardach odpowiedzialności społecznej. Dla nas kluczowe znaczenie ma bankowość bez barier. Jednym z ważnych aspektów społecznych codziennej działalności są usługi dla osób z niepełnosprawnościami, dotyczącymi m.in. zdolności motorycznych i widzenia. Byliśmy jednym z pierwszych banków, który otrzymał certyfikat dla specjalnie przystosowanej strony internetowej banku w tym obszarze, a nasze oddziały są przygotowane na pomoc klientom z niepełnosprawnością ruchową.
Powróćmy jeszcze do bankowości zdalnej. Czy pana zdaniem w tym obszarze należy się spodziewać kolejnych nowości? Nowych aplikacji, produktów?
Bank Millennium jest jednym z pionierów rozwoju techniki cyfrowej w bankowości. W 2020 roku zanotowaliśmy ponad 2 mln klientów korzystających z bankowości elektronicznej oraz 1,6 mln z bankowości mobilnej. Szczególnie w ostatnim czasie nastąpiło ogromne przyspieszenie digitalizacji, z wiadomych powodów. Podam przykład związany z kredytami hipotecznymi. Znacznej części tych kredytów udzielamy przez pośredników, więc wprowadziliśmy możliwość przesyłania skanów dokumentacji kredytowej w bardzo przyjaznym procesie online. Potrzebowaliśmy zaledwie 2, 3 dni, aby metoda sprawdziła się – w tak krótkim czasie ponad 60 proc. wniosków było już składanych w ten sposób, a w ciągu kilku miesięcy ten odsetek sięgnął 90 proc. Proces składania wniosku o kredyt oparty na skanach dokumentacji stał się głównym procesem w banku, zrezygnowaliśmy z procesu papierowego. Warto podkreślić, że rozwiązanie to idealnie dopasowało się do aktualnych potrzeb klientów oraz branży pośrednictwa, czego dowodem jest uzyskanie przez bank w tym szczególnym roku rekordowego w historii banku wyniku sprzedaży kredytów hipotecznych w ramach relacji z partnerami sprzedaży. Kolejny przykład – gdy klient pojawia się osobiście w oddziale, może zaakceptować transakcję smartfonem; nie musi niczego podpisywać. W większości oddziałów te zmiany już zaszły.
Jak ocenia pan zaawansowanie cyfrowe klientów banku?
Uważamy 80 proc. naszych klientów za klientów cyfrowych, bo czynnie używają ekanałów w obsłudze swoich finansów. Wciąż ich przybywa. Oczywiście nie jest to grupa jednolita. Obecnie często mamy do czynienia z klientami, którzy są z nami od dawna, ale potrzebują mniejszego lub większego wsparcia przy przechodzeniu na kanały cyfrowe i korzystaniu z nich. Nasze usługi są omnikanałowe, co pozwala np. na rozpoczęcie transakcji zdalnie, następnie skorzystanie ze wsparcia w oddziale, wyjaśnienie wątpliwości i dokończenie transakcji już online. Nie trzeba za każdym razem zaczynać od początku, gdy zmieniamy kanał.
Zaawansowanie cyfrowe po stronie klientów będzie sukcesywnie rosło, w miarę jak populacyjnie stajemy się bardziej „online’owi” na całym świecie. To nasza przyszłość.
Materiał Partnera. Artykuł został opublikowany w 8 numerze Magazynu NNO.
Jest plus i minus, jest polaryzacja. Bez polaryzacji nie może powstać jakakolwiek energia. Bez przepływu energii, bez ruchu nie ma życia. Nierówność to naturalny stan rzeczy. Zróżnicowanie genetyczne, społeczne czy kulturowe jest z nami obecne od kołyski aż po grób. Wzmacniane jest to na poziomie osobniczym, w którym młodzi są biedniejsi niż starsi, a starsi są mniej sprawni od…
Relacja Pawła Oksanowicza z VIII Konferencji Nienieodpowiedzialnych W 2020 roku nadawaliśmy dla was ze studia w prawie pustej siedzibie Grupy ANG i Fundacji Nienieodpowiedzialnych, organizatora konferencji. Pandemia przetestowała nasze przystosowanie do wirtualnego świata i jakość internetowych łączy. Egzamin zdaliśmy pomyślnie – udało się połączyć nawet z Irakiem, skąd nadawał prof. Tomáš Sedláček. DZIEŃ 1. Prof. Krzysztof Obłój, ekonomista, teoretyk zarządzania, profesor…
O cennych 12 stopach ziemi, świętych warkoczach i zazdrości, która czasem kształtuje historię Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy z dnia na dzień zamykane są urzędy, kliniki, sklepy i warsztaty. Przestają ukazywać się gazety albo wychodzą z informacją, że brakuje redaktorów i drukarzy. W portach stoją okręty, do których nie można skompletować załogi. Produkcja żywności spada, nie ma rąk do pracy. Pandemia, zaraza? Tak, to…
Oczywiście, że tak. To nie jest proste pytanie, bo ono w zasadzie sięga diagnozy tego, co się teraz dzieje. W zasadzie gdyby trafnie na nie odpowiedzieć, to mielibyśmy jednocześnie klucz do zrozumienia wojny kulturowej, tak zwanego kulturkampfu, który toczy się między, wydawałoby się, już zupełnie podzieloną ludzkością, niezdolną do wzajemnej komunikacji, właściwie już się wymykającą w swoim podziale demokratycznym procedurom.
Czyli to jest całkiem zasadne pytanie.
Tym, co napędza wzajemną nienawiść, są jednocześnie i pogarda, i zazdrość. Dziwne takie złożenie, w którym te dwa wrogie obozy sobą nawzajem pogardzają i jednocześnie sobie czegoś zazdroszczą, zwykle wyobrażając sobie jedno i drugie, bo podział między tymi dwoma plemionami, nowoczesnych i antynowoczesnych, jest już tak głęboki, że w zasadzie my się przestaliśmy znać. My się już nie przedstawiamy sobie jako konkretni ludzie, tylko właśnie jako takie fantazmatyczne, uogólnione twory. Możemy się pokusić o bardziej konkretną odpowiedź na to, co jest przedmiotem zazdrości, zwykle zresztą tajonej. Gdyby zacząć od strony antynowoczesnej, to widać po obecnych protestach w Polsce, jak reaguje na nie strona konserwatywna. Wyraźnie widać rodzaj zawiści wobec niczym nieokiełznanej ekspresji wolnościowej. Te wszystkie połajanki na temat tego, jak ta młodzież się zachowuje, o Boże, co za hołota na ulicach, co za motłoch wyległ, co za wulgarność i tak dalej. To jest dziwnie nadmiarowe, psychologicznie podejrzane, powiedziałabym, i wskazuje na pierwiastek zawiści, że oto widzimy tę młodzież w dużej mierze wyzwoloną z okowów tradycji, nakazów. Co oni sobie myślą, że co, wszystko im wolno, że tak sobie mogą wyjść na ulice i krzyczeć „wypierdalać”? Jak to jest możliwe? A jednocześnie w tym widać rodzaj tego, co Nietzsche nazywał resentymentem, czyli niechęci, ale pierwotnie motywowanej czymś w rodzaju właśnie podziwu i zawiści. Oj, też byśmy chcieli tacy trochę być, oczywiście nie będziemy, nie możemy być, w związku z tym będziemy nienawidzić, ale gdzieś tam w głębi ducha resentyment polega na tym, że trochę zazdrościmy tym, których nienawidzimy.
Przywołała pani resentyment właśnie.
No tak, ale nie chciałabym, żeby wyszło całkiem asymetrycznie, bo wydaje mi się, że nowocześni też czegoś tam od czasu do czasu zazdroszczą tym antynowoczesnym i to też z kolei przejawia się w tym, że krzyczą trochę za głośno, że jakoś tak uparcie nastają na ekspresję własnej godności. Dlaczego? Dlatego, że ta druga strona ciągle im tę godność odbiera, mówiąc właśnie o tych młodych dziewczynach: chołota, kurewki. Straszliwe określenia pod adresem tych demonstrantów padają. A człowiek jest tylko człowiekiem, w związku z tym jest ciągle w tym lustrze relacji społecznych i uwewnętrznia tego rodzaju oskarżenia.
Wydaje mi się, patrząc na tę młodzież, którą skądinąd wspieram, że tam jest dużo buntu i agresji wobec wysokiej pozycji moralnej, którą zajmują konserwatyści, którym się wydaje, że mają patent i monopol na wszystko, co piękne, dobre i prawdziwe. I widzę też w tym krzyku element resentymentu, my też byśmy chcieli mieć taki monopol na to, co dobre, mądre i prawdziwe. W tej grze jedna strona obsadziła się bardzo mocno w polskim dyskursie, jako właśnie panowie od prawdy i wartości, więc ta druga też ma ten element resentymentalny, zawidzący w sobie. To skomplikowana rozgrywka.
Przyznam się, że kiedy czytam analizy, z których wynika, że Polska znajduje się w pasie krajów peryferyjnych rozwiniętej Europy, to budzi się we mnie jakaś niechęć do tego typu kategoryzowania, ale z drugiej strony być może nie ma co się oszukiwać, bo rzeczywiście w jakimś sensie jesteśmy tymi peryferiami. Zastanawiam się nad tym, czy zazdrość nie jest peryferyjna z tego powodu, że właśnie patrząc gdzieś w jakąś inną stronę, my ciągle będziemy na jakimś niższym poziomie niż to, do czego się odwołujemy i przez to będziemy potwierdzać swoją peryferyjność.
No na pewno to jest podstawowy stosunek peryferii do centrum, we wszystkich teoriach modernizacyjnych zawsze się o tym mówi, że peryferie właśnie mają resentymentalny stosunek wobec centrum, to znaczy jednocześnie je podziwiają i czują niechęć, ponieważ wypadają gorzej, są mniej rozwinięte, dopiero czekające w kolejce do tego, żeby stać się krajami cywilizowanymi i to oczywiście ma swoje konsekwencje. Ja zawsze mówiłam, że PiS to jest partia wielkiego resentymentu, peryferyjnego resentymentu, w którym wstawanie z kolan polega właśnie na tym, by pokazać figę temu centrum, a nawet odwrócić relację i powiedzieć, że prawdziwe serce Europy bije tu, w Polsce. Zresztą w ostatniej swojej książce Stephen Holmes i Ivan Krastev dokładnie o tym piszą, że tak zwana nowa Europa, czyli ta, która najpóźniej dołączyła do cywilizacyjnego centrum Unii, zbuntowała się przeciwko centrum w imię godności, w imię tego języka godnościowego, który sprawia, że my się bardziej przesuwamy w stronę różnego rodzaju exitów, w naszym przypadku polexitu, czyli rzeczy kompletnie irracjonalnej z politycznego, gospodarczego, cywilizacyjnego punktu widzenia. Natomiast psychologicznie to jest zrozumiałe, jako właśnie sytuacja resentymentu, gdy nie można znieść tego porównania, tego poczucia, że jest się gorszym, więc już lepiej zerwać, odejść, nawet lepiej przyłączyć się do wpływów rosyjskich, dlatego że Polak nie czuje się gorszy od Rosjanina, natomiast będzie się czuł zawsze gorszy na przykład od Brytyjczyka albo od Francuza, ponieważ oni go wyprzedzili w tej historii modernizacyjnej.
Ewidentnie Putin działa na zasadzie gigantycznego resentymentu Rosji, jako rzeczywiście wielkiego peryferium. Nie udało się Rosji dogonić Zachodu, to go zniszczymy, trzeba zniszczyć to centrum, trzeba zniszczyć ten wzorzec, którego oddziaływanie nas poniża. Prawicowa Polska to jeszcze nie Rosja, natomiast wydaje mi się, że ten resentyment osiągnął już tak gigantyczną skalę, że zaczyna się zwracać przeciwko temu centrum w sposób bardzo destrukcyjny.
Szczególnie, że samo centrum ma dosyć spore kłopoty.
Właśnie między innymi dlatego, proszę zauważyć, że to przecież w dużej mierze wpływ Rosji na politykę Zachodu, nowa zimna wojna, która toczy się w sieci, sprawia, że Zachód ma takie kłopoty, jakie ma.
Czy model pełnego liberalizmu jest w stanie sprostać ciśnieniu chociażby tego buntującego się peryferium, czy może sprostać ciśnieniu grup, które, załóżmy, chcą dojść do głosu w samym centrum? Chciałbym, żebyśmy teraz odwołali się do myśli René Girarda, bo wiem, że pani profesor jest gorącą zwolenniczką tego myśliciela.
Tak, jak najbardziej. Ja uważam, że René Girard dogłębnie zrozumiał nie tylko zasadę demokracji, ale też sięgnął, można powiedzieć, do dna ludzkiej kondycji. Jego prace na temat tak zwanej przemocy mimetycznej uważam za ostatnie słowo w antropologii psychologicznej, która nam coś mówi o człowieku i jego mrocznych popędach. Zdaniem Girarda ludzkie społeczeństwo właściwie nie może żyć w stanie permanentnego odróżnicowania, że w sytuacji, w której zanikają różnice, wszyscy stają się abstrakcyjnymi jednostkami jak na przykład jednostki w tłumie. Zaczyna działać taki mechanizm, że najpierw jest entuzjazm i odurzenie, a potem w miarę jak sytuacja odróżnicowania przedłuża się, zaczyna się agresja. Ta agresja jest nieuchronna, po prostu ludzie tego nie mogą znieść, że niczym się od siebie nie różnią, że są taką całkowicie zrównaną masą. I wtedy zwykle, żeby jakoś tę agresję z siebie wyrzucić, wymyślają kozła ofiarnego, wydalają spośród siebie kozła ofiarnego, na którego spada cała przemoc.
Girard chciał jeszcze powiedzieć, że ustroje demokratyczne są wewnętrznie niestabilne i niebezpieczne właśnie dlatego, że bazują na radykalnym egalitaryzmie. W nawet najbardziej skomplikowanej demokracji liberalnej, gdzie są i elity, i hierarchie, i tak dalej, zawsze jest jakiś żywiołowy element demokracji bezpośredniej, takiej właśnie demokracji ulicznej, demokracji tłumu, demokracji masy, która właściwie żąda tego, żeby wszyscy byli tacy sami, a jednocześnie nie może tego znieść. To jest taki paradoks człowieka polegający na tym, że jednocześnie strasznie pragniemy tego egalitaryzmu, radykalnego egalitaryzmu, a potem kiedy ta sytuacja się przedłuża, nie możemy tego znieść i znowu żądamy różnicy.
Natomiast samo pragnienie egalitaryzmu wytwarza napięcie, które potrafi się zwracać bardzo silnie przeciwko elitom, gdzie elita to jest każdy, kto się wyróżnił z tłumu. Wówczas sama idea wyróżnienia się właśnie ściąga gniew, przemoc, niechęć tłumu, jak odgromnik po prostu. Wtedy elita czy ktokolwiek należy do tej tak zwanej wyróżnionej elity, natychmiast staje się kozłem ofiarnym. Tak działa ten mechanizm.
Nie możemy zaprzeczyć faktom, że to się po prostu dzieje teraz.
Bez wątpienia. René Girard pisał swoje rozprawy jeszcze w czasie, gdy nie zaistniał w pełni internet, tak że jemu w ogóle nieznana była tak zwana druga rewolucja Gutenbergowska, czyli sieć, w której wszyscy się zanurzamy na zasadzie radykalnie egalitarnej.
Gdzie wszyscy publikują, chociaż to są rzeczy, które w gruncie rzeczy w 90 proc. nie nadają się do publikowania.
Tak, już nikt nie czyta, ale za to wszyscy piszą. Na tym polega właśnie ta druga rewolucja Gutenbergowska. Nikt nie czyta, wszyscy piszą, ale właśnie wszyscy piszą z równej pozycji, wszyscy się tykają, bardzo rzadko zachowywany jest dystans. Internauci komentujący pod tekstami publicystycznymi, nie piszą do siebie pan, pani, tam jest po prostu od razu – ty, to są wszystko momenty, o których właśnie pisał Girard, radykalnego odróżnicowania, zniesienia dystansu społecznego, właśnie takiego stłoczenia, gdzie wszyscy jesteśmy razem, na równi i nie możemy znieść sytuacji, w której ktoś się wyróżnia.
Kurt Vonnegut napisał takie smutne opowiadanie, w którym świat nieuchronnie zmierza do końca, do absolutnego egalitaryzmu, wszyscy muszą być wyrównani. Jeśli baletnica ma talent, jest piękna i szczupła, to może wyjść na scenę tylko obładowana workami, tak żeby nikogo nie drażniła swoim talentem.
Rozmowa jest fragmentem wywiadu, który w całości można obejrzeć na kanale Nienieodpowiedzialnych na YouTube.
Artykuł został opublikowany w 8 numerze Magazynu NNO.
Czy można sobie wyobrazić ambicję i zazdrość w sztucznej inteligencji? Kilka lat temu oglądałam reklamę firmy IBM promującą rozwiązanie z użyciem sztucznej inteligencji IBM Watson. Reklama pod nazwą „Radzenie sobie z ludźmi – grupa wsparcia dla botów” przedstawiała sesję terapii grupowej dla robotów. Ten krótki, niespełna dwuminutowy filmik to idealny wstęp do zastanowienia się nad etapem rozwoju sztucznej inteligencji…
Zazdrość. Uuuuu, ciężki temat. Pierwsze skojarzenie: zielonooka piękność uwodząca mi męża! Potem pomyślałam o bratowej, która jeździ elektrycznym samochodem, a ja o takim marzę od dawna. Oj, zakłuło mnie pod sercem! Chyba żeby mnie dobić, zadzwoniła koleżanka i szczebiotała, na co wyda swoją świąteczną premię. Wrrr, udawałam zainteresowaną, ale w głowie pojawiły mi się obrazy nieszczęść, które mogłyby tę bidulkę…
Ktoś powiedział, że trzeba urodzić się we właściwym czasie. To jest pewien problem. Często sytuacje zewnętrzne decydują o tym, jaką drogę wybierasz. Można nam zazdrościć, ale to jest w tym wypadku paradoks. No bo jak nam zazdrościć tych trudnych politycznie lat 60., 70., stanu wojennego? A jednak, można. To właśnie jest dziwne. Paradoks polega na tym, że największe sukcesy odnosiliśmy, gdy było najtrudniej. Powiedział to Andrzej Paczkowski, gdy się nad tym zastanawialiśmy. Jego teoria brzmi, że Polacy lepiej się spisują, gdy mają wroga i gdy mają o co walczyć. A myśmy mieli o co walczyć. Byliśmy też zazdrośni. Lata 19501964 to czas, kiedy wszystkie szczyty ośmiotysięczne zostały zdobyte. Bez Polaków. Pokolenie przede mną w ogóle nie miało możliwości wyjazdu w najwyższe góry. W latach 50. nawet w Tatry trudno było wyjechać. Wszyscy, którzy pokochali góry i chcieli realizować swoją pasję, byli odcięci. Zazdrość polegała na tym, że było w nas trochę osobliwie pojmowanego nacjonalizmu. Wszyscy wyjeżdżają, zdobywają, a my nic. Ta zazdrość miała podłoże narodowe, dopiero później materialne. Jednak zazdrość, jeśli prowadzi do działania, jak nasza, może być dobra. Chcieliśmy pokonać wysoko zawieszoną poprzeczkę. Podziwiam Amerykanów za: „Yes, we can”. Mówią tak, nawet gdy nie potrafią. Mają wiarę, że dadzą radę.
Kiedy Jurek Kukuczka ukończył Koronę Himalajów, cieszyłem się, że to mój rodak. Nie zazdrościłem mu. Zimą pod Everestem w 1980 roku, kiedy zeszliśmy z Leszkiem Cichym do bazy po zdobyciu szczytu, jednemu z kolegów popłynęły łzy. Nie z zawiści, nie z zazdrości. On się cieszył, że nam, zespołowi, udało się tego dokonać. Dla nas wszystkich był to sukces zespołu. Przez wiele lat, a nawet dziś, gdyby zapytać kogoś na Zachodzie o wejście zimowe na Everest, to nie powiedzą, że Cichy i Wielicki, ale że Polacy. To właśnie jest piękne. Nigdy nie mieliśmy o to pretensji, bo wszyscy włożyli w to wysiłek. Dziś ta personifikacja sukcesu jest nie tylko w naszym sporcie, jest wszędzie.
Czy dziś takie wspólnotowe rozumienie sukcesu jest jeszcze możliwe?
